В этой статье мы расскажем о новом дополнении ДБС-методологии получения экономической выгоды от внедрения ERP системы - определении уровня зрелости подготовки проекта внедрения ERP системы.
Опытные SAP-консультанты сейчас стали задумываться о разработке собственного учебного курса (тренинга, мастер-класса, семинара – далее мероприятия). Мы предлагаем принять во внимание при формировании содержания мероприятия следующий опыт «крови и железа». Ниже будет описан по шагам процесс составления содержания мероприятия и даны соответствующие рекомендации.
Настоящий цикл предназначен, в первую очередь, для финансовых директоров, руководителей служб продаж и закупок и, без сомнения, для генеральных директоров и топ-менеджмента ритейловых компаний и интернет-магазинов.
Мы расскажем, как следует оценивать и сравнивать экономическую эффективность стратегий и пригодность соответствующих программных продуктов для целей управления запасами.
Статья подготовлена с использованием (заимствованием) материалов книги Дэвида Майстера «Истинный профессионализм».
ДБС-методология, основываясь на Теории ограничений, утверждает, что целесообразное внедрение ERP возможно только после разрушения определенных деструктивных мемов в сознании менеджмента.
Следующим шагом (самым важным правилом) применения ДБС-методологии при внедрении ERP системы является применение мыслительных процессов «по Голдратту» для установления причинно-следственных связей между планируемыми изменениями в бизнес-процессах (инъекциями), планируемыми изменениями в СУБ и целью внедрения – повышением эффективности бизнеса.
Продолжаем цикл статей «Целесообразное внедрение…»
Продолжаем цикл статей «Целесообразное внедрение…»
Предлагаемая статья является разделом теоритической частью тренинга «Эффективная методология планирования и управления. Производство и SAP». В статье излагается концепция управления производством в парадигме управления уровнями и потоками.
В статье сформулированы требования к информации, которую должна предоставлять ERP система менеджерам и исполнителям в соответствии с уровнем их ответственности в бизнесе.
Настоящее постиндустриальное время характеризуется как эпоха информационного общества, информационных потоков и всеобъемлющих коммуникаций. Этот «безумный, безумный мир», пережив кошмары двадцатого века и освоив жанр абсурда в искусстве (сначала в жизни!), пытается направить усилия «коллективного разума» на устранение глобальных угроз существованию человека, и использовать достижения прогресса на благо человечества. Однако, что же это значит «достигнуть цели»?
В настоящее время опубликовано достаточно много книг и статей, (к сожалению, в подавляющем большинстве переводных), в которых рассказывается о методах эффективного внедрения и даются рекомендации, добытые «кровью и железом». Мы уверены, что у отечественных специалистов накоплен достаточно большой и, несомненно, более важный для российской действительности опыт. Где же ваш «коллективный разум», господа? (В русском языке, ум и разум – не одно и то же!)…
В статье предлагается отказаться от подхода, основанного на логике «мира затрат», и бюджетирование рассматривается, как один из инструментов финансовой политики, обеспечивающей возможность принятия управленческих решений, непосредственно влияющих на финансовые показатели деятельности компании.
В статье авторы рассматривают коллизию многопередельного планирования, искусственно наводимую применением отдельных записей материалов для заготовок. Разрешение этой коллизии обеспечивается применением методологии Теории ограничений при планировании и управлении производством.
Предисловие к третьему циклу статей, посвящённому решению проблем бизнеса путём внедрения ERP системы и инкорпорирование её в систему управления бизнесом.
В разделе 3.2. мы рассматриваем ситуацию, когда ограничение находится внутри компании: один из рабочих центров не имеет мощности, достаточной для производства изделий в количестве соответствующем реальному рыночному спросу. Рассмотрим несколько примеров того, как типовые управленческие отчеты помогают принимать оперативные управленческие решения, направленные на увеличение прибыли компании.
В данной статье приводится решение задачи, описанной в предыдущей статье.
В разделе 3.1. была рассмотрена деятельность компании в ситуации, когда ограничение (по Голдратту) находилось вне компании: поставщики не могли поставить ассортимент и коли-чество комплектующих изделий, необходимое для удовлетворения компанией рыночного спроса на ее изделия. В этом разделе мы рассмотрим ситуацию, когда ограничение находится внутри компании: ресурс (один из рабочих центров) не имеет мощности, достаточной для производства изделий, в количестве соответствующем реальному рыночному спросу.
Предлагаемые в статье шаблоны отчетов представляют собой адаптацию и развитие предложенной Т. Корбеттом в книге «Управленческий учет по ТОС» идеи типовых шаблонов отчётов управленческого учёта. Эти отчеты позволяют проводить анализ «что - если» для принятия управленческих решений по методологии TOC.
При помощи этих трех показателей (Т, I и ОЕ) мы можем оценить влияние любого решения на итоговые результаты деятельности компании. Идеальным будет решение, которое увеличивает Т и снижает при этом I и ОЕ. Тем не менее, любое решение, положительно влияющее на ROI, приближает компанию к ее цели. Решающим показателем, по которому мы можем судить о пользе решения, является ROI. Нам нет необходимости рассчитывать NP для всей компании, как и ROI. Мы можем вычислить предельное (инкрементальное) изменение этих показателей. Если это изменение положительное и ROI в результате равен или превышает некий установленный уровень, то решение считается приемлемым.