Цикл второй. TOC и «целесообразное» внедрение ERP систем.Статья вторая. Парадигма ТОС - руководство к действию
При помощи этих трех показателей (Т, I и ОЕ) мы можем оценить влияние любого решения на итоговые результаты деятельности компании. Идеальным будет решение, которое увеличивает Т и снижает при этом I и ОЕ. Тем не менее, любое решение, положительно влияющее на ROI, приближает компанию к ее цели. Решающим показателем, по которому мы можем судить о пользе решения, является ROI. Нам нет необходимости рассчитывать NP для всей компании, как и ROI. Мы можем вычислить предельное (инкрементальное) изменение этих показателей. Если это изменение положительное и ROI в результате равен или превышает некий установленный уровень, то решение считается приемлемым.
Ограничение – ключевое понятие ТОС
«Название – ключ к сути вещей»
(Исидор Севильский (570-636гг.)
Ограничением по ТОС является всё, что не позволяет системе (компании) добиваться лучших результатов на пути к ее цели (увеличение прибыли). Ограничение может находиться как внутри компании (системы), так и вне ёё (ограничения рынка).
Чаще всего для оправдания плохих итоговых результатов деятельности менеджеры ссылаются на рыночные обстоятельства (демпинг конкурентов, плохая конъюнктура, ненадежность поставщиков, …). Однако, если бы они использовали методологию ТОС, то в большинстве случаев для них стало бы очевидным, что причины «проблемных» результатов заключаются в другом:
-
Неумение определить внутреннее «ограничение» (ресурс-ограничение внутри компании) и управлять его загрузкой, что приводит к «неправильным» управленческим решениям
- предоставление приоритета продукции с «низким проходом» (throughput);
- неоптимальная загрузка «ограничения» (узкого места
-
«Неправильные» положения, заложенные в политики:
- максимизация загрузки всех ресурсов компании;
- оптимизация размера производственных партии, исходящая из целей минимизации затрат;
-
оптимизация размера отгружаемых партии готовых продукции, исходящая из целей минимизации затрат;
- минимизация себестоимости продукции
Все эти ошибки в решениях являются следствием подхода из методологии «Мира затрат». Теория ограничений открывает для бизнеса актуальнейшую методологию «Мира прохода».
Еще раз хотим подчеркнуть, что внешние ограничения порождаются политиками компании и инерцией мышления менеджеров.
Ниже описаны процедуры работы с ограничениями.
Процесс непрерывного улучшения в Теории ограничений
Процесс непрерывного улучшения в TOC состоит пяти шагов
1) Найти (выбрать) ограничение (я) системы
Ресурс, определяющий максимальную величину потока, называют ресурсом ограничивающим производительность. (Capacity Constraint Resource, CCR). Этот ресурс задаёт как Барабан ритм движению потока.
2) Решить, как максимально использовать ограничение (я) системы
Каждая потерянная минута работы этого ресурса означает потерю минуты производительного времени всей системы. Поэтому мы должны создать перед ограничением постоянный защитный Буфер, чтобы оно имело необходимые для работы материалы.
3) Подчинить все остальное принятому решению
Остальные ресурсы должны работать со скоростью ограничения, не быстрее (это не увеличит объем выпуска системы, а лишь создаст дополнительные запасы незавершенного производства), и не медленнее (израсходовав буфер, ограничение встанет).
Оперативная информация о состоянии буфера должна учитываться на входе в систему для коррекции потока (Канат).
4) Развить (Расширить) ограничение (я) системы
Мы рассматриваем на этом шаге альтернативы инвестирования в ограничение, например, покупку идентичного ресурса.
5) Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1
Если хотите прочитать статью полностью и оставить свои комментарии присоединяйтесь к sapland
ЗарегистрироватьсяУ вас уже есть учетная запись?
Войти