← Предыдущая книга

Плохая стратегия это не отсутствие хорошей и не следствие нехватки ума, а самостоятельное явление со своими опознаваемыми признаками, и в корпоративной практике она встречается чаще хорошей примерно так же, как разбавленное вино в придорожном трактире. Её опознавательный знак это отсутствие выбора: набор целей с процентами, украшенный словами, против которых никто не может возразить. Для SAP-консультанта книга полезна дважды, поскольку он и получает такие документы на вход как основание для программы, и сам регулярно производит их на выходе.

1. Позиционирование книги в карте серии

Книга закрывает то, что осталось незакрытым в блоке стратегии, и удобнее всего определить её место через разделение труда с непосредственно предыдущим постом. Минцберг (88) отвечал на вопрос о процессе и говорил, откуда стратегия не берётся: формальная процедура умеет программировать уже принятое решение и не умеет его порождать. Румельт отвечает на вопрос о содержании и говорит, из чего стратегия состоит, когда она всё-таки есть. Одна книга разбирает мотор и объясняет, почему он не заводится, вторая описывает, как выглядит исправный.

Соседей у книги на полке хватает, но ни один не занимает её место. Каммингс (45) работает с историей понятия и показывает случайность нынешнего канона, то есть смотрит на стратегию как исследователь идей, а не как её автор. Остервальдер и Пинье (70) дают язык описания бизнес-модели, который Румельт назвал бы описанием, а не выбором, поскольку заполненная канва фиксирует, как компания устроена, и ничего не говорит о том, что она собирается делать с препятствием. Коллинз (25) выводит правила из выборки выдающихся компаний, а Румельт настаивает, что источник преимущества по определению ситуативен и рецепт не переносится.

2. Архитектура идей книги

Первая несущая конструкция это ядро стратегии, и оно устроено из трёх обязательных частей. Диагноз определяет природу препятствия и сводит запутанную реальность к одной критической точке. Направляющая политика задаёт общий подход к преодолению именно этого препятствия. Согласованные действия реализуют политику так, чтобы поддерживать друг друга, а не просто соседствовать в списке. Ценность конструкции в её проверяемости: документ, в котором нет любой из трёх частей, стратегией не является, и это можно установить за пять минут, не будучи экспертом в отрасли.

Вторая конструкция состоит в том, что диагноз это интерпретация, а не описание. Он выбирает, на что смотреть, и тем самым отсекает варианты. Румельт сравнивает работу стратега с работой врача: жалобы пациента это симптомы, а диагноз называет болезнь и сразу отбрасывает большую часть возможных лечений. Отсюда рабочая проверка, которой в книге нет в явном виде, но она из неё прямо следует: если после диагноза все прежние инициативы остались уместными, диагноза не было.

Третья конструкция это анатомия плохой стратегии, и она сделала книге имя. Румельт выделяет пустословие, то есть наукообразные формулировки, скрывающие банальность; неспособность назвать вызов, из-за которой стратегию нельзя ни оценить, ни опровергнуть; подмену стратегии целями, когда желаемый результат выдают за способ его достичь; и негодные стратегические цели, то есть длинные списки задач, не связанных между собой и ни с каким препятствием. Отдельно он разбирает источник всего этого: выбор означает отказ, отказ задевает конкретных людей и подразделения, поэтому уклонение от выбора это не глупость, а самая комфортная линия поведения в организации.

Четвёртая конструкция это рычаг и концентрация. Хорошая стратегия работает не потому, что перечисляет много правильных действий, а потому, что находит точку приложения силы, где усилие даёт непропорциональный результат. Отсюда требование концентрации: ресурс, размазанный ровным слоем по всем направлениям, нигде не достигает порога, за которым эффект становится заметен.

Пятая конструкция самая недооценённая и самая полезная для нашей практики. Румельт описывает цепные системы, то есть системы, качество которых ограничено самым слабым звеном. У таких систем два неочевидных свойства. Их трудно копировать, потому что конкуренту пришлось бы воспроизвести все звенья сразу, и именно поэтому они дают устойчивое преимущество. Но по той же причине их почти невозможно улучшать постепенно: вложение в одно звено не даёт ничего, пока остальные не подтянуты, и организация, честно инвестирующая в улучшения, годами не видит отдачи и делает вывод, что улучшения не работают.

Сильна книга операциональностью: ядро можно применить к чужому документу и к своему собственному. Спорна она подбором материала и молчанием о том, как диагноз проходит через организацию, о чём ниже.

3. Концептуальный вклад в серию

Главное напряжение возникает там, где его не ждут, а именно с Голдраттом (3, 18) и его продолжателем Детмером (23). Теория ограничений и цепные системы Румельта описывают одну и ту же конфигурацию: результат определяется самым слабым элементом. Но выводы из неё делаются противоположные. Голдратт оптимистичен и предлагает итеративный цикл: найти ограничение, расшить его, найти следующее, и так по кругу, причём каждый шаг даёт измеримое улучшение. Румельт указывает на класс систем, где эта логика ломается, потому что звенья связаны так тесно, что улучшение одного не даёт вообще ничего до тех пор, пока не подтянуты остальные, и требуется скоординированный скачок сразу по всем. Практическая разница огромна. По Голдратту разумно начинать с узкого места и двигаться постепенно. По Румельту в цепной системе постепенность означает годы вложений без отдачи, и правильный ход это либо синхронный рывок, либо честный отказ от затеи. Различать эти два случая до начала программы важнее, чем владеть любым из двух подходов.

С Минцбергом (88) книга состоит в отношениях дополнения, но у них обнаруживается общая слабость, и это стоит проговорить. Минцберг убедительно показал, что синтез не процедурен, и на этом остановился. Румельт описал, как выглядит результат синтеза, но о том, как прийти к хорошему диагнозу, сказал немногим больше. Разница в пользу Румельта всё же существенная: знание формы правильного ответа позволяет хотя бы отбраковывать неправильные, а это уже больше, чем ничего.

С Коллинзом (25) спор идёт о переносимости. «От хорошего к великому» устроено как извлечение общих признаков из выборки выдающихся компаний, и подразумевается, что признаки можно применить. Румельт возражает по существу предмета: преимущество существует ровно постольку, поскольку оно не воспроизводится другими, а значит, стратегия, скопированная с чужого успеха, перестаёт быть стратегией в тот момент, когда её копируют. Талеб (5) добавил бы к этому методологическую претензию, и она в данном случае бьёт по обеим книгам, поскольку и Румельт собирает свои примеры среди победителей.

С Остервальдером и Пинье (70) различие короткое, но полезное для практики. Канва бизнес-модели фиксирует, как устроена компания сегодня или как она могла бы быть устроена. Это описание конфигурации, а не решение о том, что делать с препятствием, и заполненная канва создаёт опасное ощущение проделанной стратегической работы там, где сделана инвентаризация.

Нестандартная интерпретация для серии такая. Книгу читают как обличение корпоративного пустословия и цитируют ради удовольствия от разоблачения, что превращает её в интеллектуальное развлечение. Гораздо важнее другое: Румельт называет артефакт, которого нет ни в одной методологии внедрения. В любой из них присутствуют цели, объём, требования, план, реестры рисков и решений, но нигде не предусмотрен документ, отвечающий на вопрос, в чём природа проблемы этой конкретной компании. Требования собирают старательно, а диагноз не формулирует никто, и на выходе проект получает набор пожеланий вместо ответа на вопрос, что именно чинит эта система. Отсюда же следует второе, ещё более неудобное наблюдение: программа внедрения по своей природе является согласованным действием, то есть третьим элементом ядра. Когда первых двух нет, покупка системы занимает место выбора, и на вопрос «что мы собираемся делать» организация отвечает названием продукта.

4. Применение в практике SAP-консультанта

Аппарат книги хорош тем, что применяется и к документам заказчика, и к собственным материалам консультанта, причём одинаково быстро.

Первая проектная ситуация это обоснование программы. Типовой бизнес-кейс состоит из целей и выгод: сократить срок закрытия периода на треть, снизить складские остатки, ускорить обработку заказа.