← Предыдущая книга

Его центральное утверждение состоит в том, что планирование и создание стратегии это разные вещи по природе, а не по степени тщательности: формальная процедура умеет анализировать, раскладывать и кодифицировать, но не умеет синтезировать, и поэтому не может произвести то, ради чего её заводили. Для SAP-консультанта книга неудобна в самом чувствительном месте, потому что его профессия организована вокруг фаз, артефактов и последовательности шагов, а вопрос о том, что именно эта последовательность способна выдать на выходе, обычно не задаётся.

1. Позиционирование книги в карте серии

Книга открывает ось, которой в нашем реестре еще не было: границы формального планирования. На полке есть свод проектных практик в лице PMBOK (21), есть работа с историей стратегического мышления у Каммингса (45), есть проектная инженерия Брукса (80), но вопрос о том, на что процедура принципиально способна, а на что нет, до сих пор не поднимался ни разу.

Полезно сразу развести Минцберга с ближайшим соседом. Каммингс (45) работает с историей понятий и показывает, что нынешний канон стратегии сложился случайно и мог сложиться иначе, то есть его предмет это происхождение идей. Минцберг работает с механизмом одной конкретной практики и показывает, почему она не может делать то, что обещает, то есть его предмет это устройство мотора.

Особенно точно книга ложится сразу после предыдущего поста серии. Диксит и Нейлбафф (87) учат считать вперёд и рассуждать назад, а для этого требуется известный конец дерева и заданные правила. Минцберг сообщает, что в стратегических ситуациях конец неизвестен, а правила меняются по ходу, и это не изъян анализа, а свойство предмета. Два аппарата не спорят, они очерчивают границы применимости друг друга, и знать эту границу практику полезнее, чем владеть любым из них по отдельности.

2. Архитектура идей книги

Первая несущая конструкция это разведение планирования и стратегии. Минцберг определяет планирование как формализованную процедуру, которая раскладывает намерение на части, артикулирует его и превращает в согласованную систему решений. Стратегия же есть перспектива и устойчивый образ действия, и возникает она иначе. Отсюда его знаменитый вывод, что словосочетание «стратегическое планирование» соединяет несоединимое: планировать можно то, что уже решено, а решать по плану нельзя.

Вторая конструкция это три заблуждения, на которых стоит вся практика. Заблуждение предопределённости состоит в вере, что будущее либо предсказуемо, либо достаточно стабильно, чтобы план оставался осмысленным. Прогноз хорошо продолжает тенденцию и никогда не ловит перелом, а именно переломы и определяют судьбу стратегии. Заблуждение отделения состоит в убеждении, что думать могут одни, а делать другие, и что для решения достаточно данных, поднявшихся наверх. Минцберг показывает, что при подъёме информация теряет самое ценное: она приходит агрегированной, запоздалой и очищенной от того, что знает человек, ходивший по цехам и говоривший с людьми. Заблуждение формализации утверждает, что процедура способна произвести синтез. Из этих трёх складывается главный тезис книги, лаконичный до неприличия: анализ не даёт синтеза.

Третья конструкция это преднамеренная и складывающаяся стратегия. То, что организация реально делает, лишь отчасти совпадает с тем, что она задумала, и добавляется к этому то, что сложилось само из потока частных решений. Стратегия оказывается устойчивым образом действия, который часто опознают задним числом. Знаменитый случай выхода японского производителя мотоциклов на американский рынок, где успех принесла мелкая модель, взятая в расчёт почти случайно и вопреки утверждённому замыслу, у Минцберга не анекдот, а иллюстрация нормального механизма: организация учится, действуя, а не планируя.

Четвёртая конструкция это положительная часть, которую обычно не читают. Минцберг не отменяет планирование, он возвращает ему законное место. Планирование прекрасно работает после того, как стратегия задумана, превращая её в бюджеты, графики и обязательства, и это он называет программированием стратегии. Планировщик полезен как аналитик, поставляющий разбор и цифры, как катализатор, задающий неудобные вопросы вместо готовых ответов, и как разведчик, находящий уже сложившиеся стратегии в неожиданных углах организации. Ни одна из этих ролей не состоит в производстве стратегии по регламенту.

Сильна книга своим механизмом и своей эмпирикой, поскольку опирается на историю реальных плановых департаментов и на исследования, не нашедшие устойчивой связи между формальностью планирования и результативностью фирм. Спорна она в положительной части и в выборе противника, о чём ниже.

3. Концептуальный вклад в серию

Лобовое напряжение возникает с PMBOK (21), и оно затрагивает профессиональную конституцию читателя. Свод проектных знаний устроен вокруг допущения, что качественно выполненное планирование определяет качество результата, а исполнение есть реализация плана с управлением отклонениями. Минцберг с этим не спорит там, где речь идёт о программировании уже принятого решения, и именно так следует читать устав, иерархическую структуру работ и базовый план. Возражение начинается в тот момент, когда через процедуру фаз пытаются получить само решение. Разница здесь не академическая: если целевая концепция не была задумана до фазы, то на выходе фазы будет не концепция, а документ с описанием текущего состояния и перечнем требований, и различить эти два исхода по формальным признакам приёмки невозможно.

С Бруксом (80) обнаруживается глубокое родство, дающее серии кое-что новое. Брукс требовал концептуальной целостности и настаивал, что она рождается в одной или нескольких головах, а не в комитете, и обосновывал это свойствами продукта. Минцберг приходит к тому же правилу с другой стороны, от природы познания: синтез не процедурен в принципе. А Пфеффер (84) в своё время объяснил третью причину, политическую, показав, что комитет утверждает решения, но не принимает их. Получается, что одно и то же практическое правило имеет три независимых обоснования, инженерное, эпистемологическое и политическое, и это тот случай, когда сходимость с разных сторон стоит дороже любого из аргументов по отдельности.

С Сенге (6) отношения строятся на различии жанра. Обучающаяся организация у Сенге это нормативный идеал, к которому следует стремиться, тогда как складывающаяся стратегия у Минцберга это описание того, что и так происходит в любой организации, желает она того или нет. Практический смысл различия в том, что Минцбергу не нужно никого перевоспитывать: обучение уже идёт, вопрос лишь в том, замечает ли его руководство и кодифицирует ли оно результат.

Нестандартная интерпретация для серии такая. Книгу принято читать как приговор планированию, и в этом качестве её охотно цитируют те, кому лень планировать. Гораздо интереснее развернуть её на конкретную практику внедрения, и тогда обнаруживается неудобное. В SAP-проектах стратегия почти всегда складывающаяся, но признавать это не принято. Реальная модель того, как компания будет работать, собирается из сотен частных решений на сессиях соответствия, из компромиссов с ограничениями продукта, из того, что не успели, и из того, чего вендор не умеет. Официально же считается, что она была спроектирована на этапе концептуального проектирования и с тех пор лишь реализуется. Минцберг даёт язык, позволяющий признать это без чувства вины, и, что важнее, начать управлять складыванием: если стратегия всё равно возникает по ходу, организации нужен механизм её регулярного опознания и кодификации, а не ритуальная защита документа, в который давно никто не смотрит.

4. Применение в практике SAP-консультанта

Практическая ценность книги в том, что она даёт различение, применимое к любому проектному артефакту: перед вами программирование уже принятого решения или попытка получить решение из процедуры.

Первая проектная ситуация это концептуальное проектирование и целевая архитектура. Проверка на подмену простая: уберите из документа описание текущего состояния и перечень требований и посмотрите, останется ли там выбор, то есть отвергнутая альтернатива с названной причиной отказа. Если не останется, значит, синтеза не было, а был сбор материала. Отсюда практический ход, противоречащий методологической привычке: у целевой концепции должен быть автор, а не рабочая группа,