← Предыдущая книга

Базовая гипотеза книги в том, что трудозатраты в сложных проектах не делятся на людей и месяцы как делимое число, потому что задачи связаны между собой, а стоимость коммуникации растёт быстрее, чем линейно. Брукс описал это на мейнфреймовой OS/360 полвека назад, но для SAP-консультанта книга актуальна буквально, потому что крупное внедрение это ровно тот случай, где спонсор под давлением срока хочет добавить людей, а получает сдвиг даты ещё дальше.

1. Позиционирование книги в карте серии

«Мифический человеко-месяц» относится к блоку управления проектами и инженерной экономики сложности. В реестре уже есть сильная проектная линия, но она про другое: PMBOK описывает дисциплину управления, Скрам Сазерленда даёт итеративный ритм, «Критическая цепь» Голдратта объясняет, как буфер и зависимость задач съедают срок. Брукс добавляет то, чего в этой линии не было: объяснение, почему трудозатраты в сложной системе нелинейны по своей природе и почему их нельзя купить пропорционально деньгам.

В карте серии книга встаёт рядом с «Критической цепью» Голдратта, PMBOK от PMI, Скрамом Сазерленда и «Образами организации» Моргана. С Морганом связь тонкая и её стоит назвать сразу: PMBOK неявно держится метафоры машины, а Брукс показывает, что даже внутри машинной метафоры машина не масштабируется линейно, и добавление деталей в неё не ускоряет сборку, а замедляет.

Для SAP-практики книга открывает новую под-ось: различие сущностной и случайной сложности. Это не повтор разговора о неопределённости из решенческих книг серии. Речь о том, что часть сложности внедрения принципиально неустранима никаким инструментом, и профессиональная зрелость состоит в том, чтобы отличать её от той сложности, которую инструмент действительно снимает.

2. Архитектура идей книги

Первая несущая конструкция это миф человеко-месяца. Человек и месяц взаимозаменяемы только тогда, когда задачи не связаны между собой и не требуют общения исполнителей. Как только появляется связность, добавление людей порождает затраты на их ввод в курс дела и взрывной рост числа каналов коммуникации, который идёт примерно как квадрат числа участников. Отсюда закон Брукса: добавление рабочей силы в опаздывающий проект задерживает его ещё сильнее.

Вторая конструкция это концептуальная целостность. Брукс утверждает, что важнее всего в дизайне системы не сумма хороших идей, а единство одного замысла, проведённого последовательно. Система, выражающая одну ясную идею, лучше системы, в которой много независимо правильных, но несогласованных решений. Из этого следует, что архитектуру нужно отделять от реализации, а замысел должен держать малое число людей, иначе целостность размывается на стыках.

Третья конструкция это эффект второй системы. Самая опасная система в карьере архитектора это его вторая система, потому что в неё стекается всё, что было отложено в первой, и она раздувается украшательством. Первый проект делается осторожно, второй с избыточной уверенностью.

Четвёртая конструкция, добавленная в поздней редакции, это отсутствие серебряной пули. Ни одно технологическое или управленческое новшество само по себе не даёт кратного прироста производительности, потому что атаковать можно только случайную сложность инструментов, а сущностная сложность, то есть концептуальная структура самой задачи, остаётся.

Ключевая модель книги это нелинейность: коммуникационная стоимость растёт как квадрат численности, а полезная работа в лучшем случае линейно. Сильная сторона книги в её честности про эту нелинейность и про неустранимость сущностной сложности. Слабая сторона в том, что часть конкретных рецептов написана под эпоху больших монолитных команд, и сам Брукс позже отозвал свой ранний совет «сделай пилот, который придётся выбросить», заменив его инкрементальным выращиванием системы.

3. Концептуальный вклад в серию

Вклад книги в серию состоит в том, что она ставит предел оптимизму проектных методологий, не отменяя их. Методологии учат, как организовать работу. Брукс объясняет, какие свойства работы организовать нельзя, потому что они вытекают из самой природы сложной системы.

С «Критической цепью» Голдратта возникает самое продуктивное напряжение. Обе книги объясняют, почему проект опаздывает, но называют разные причины и предлагают разные лекарства. Голдратт видит проблему в защите сроков задач, многозадачности и съеденных буферах и лечит её управлением буфером вокруг ограничения. Брукс видит проблему в коммуникационной стоимости и в потере концептуальной целостности и говорит, что её нельзя забуферить, потому что никакой буфер не отменяет квадратичный рост каналов общения и не возвращает размытый замысел. Это не противоречие, а два разных слоя одной болезни, и зрелый консультант держит оба.

С PMBOK напряжение прямое. PMBOK допускает сжатие сроков добавлением ресурсов, так называемый crashing. Закон Брукса бьёт ровно в это место: на поздней связной фазе crashing не ускоряет, а замедляет. PMBOK не ошибается как дисциплина, но его инструмент сжатия имеет область применимости, которую Брукс очерчивает жёстче, чем сам PMBOK.

Со Скрамом Сазерленда связь двойственная. С одной стороны, поздний Брукс с его инкрементальным выращиванием системы предвосхищает аджайл. С другой, Скрам отлажен внутри одной команды, а на масштабе десятков команд крупной программы квадратичная коммуникационная стоимость возвращается, и Скрам сам по себе её не снимает.

Нестандартная для серии мысль такая. Самое дорогое на крупном внедрении это не объём работы и не сорванный срок, а тихая потеря концептуальной целостности, когда сквозной процесс собирают из локально правильных, но несогласованных решений десяти консультантов. Реальный продукт консультанта это целостность архитектуры решения, а количество сданных объектов это лишь её побочный след.

 

Рис. Отрывок из книги

4. Применение в практике SAP-консультанта

Первая проектная ситуация это горящая программа перед go-live, где спонсор требует бросить дополнительных консультантов на интеграционный поток. По закону Брукса