← Предыдущая книга

Норман, когнитивный психолог и один из тех, кто ввёл в профессиональный оборот само выражение «пользовательский опыт», ставит вопрос без деликатности: если сотни разумных людей ошибаются в одном и том же месте, объяснять это их невнимательностью бессмысленно, потому что ошибка встроена в предмет. Его базовая гипотеза в том, что понятность вещи это не милость автора и не врождённое свойство пользователя, а результат нескольких управляемых механизмов: обнаружимости возможных действий, соответствия между управлением и результатом, обратной связи и переданной человеку модели того, как устроена система. 

Для SAP-консультанта книга неудобна тем, что переводит в разряд проектных дефектов почти всё, что на проектах принято списывать на людей: обходные схемы в Excel, толстые инструкции, бесконечные вопросы на гиперкее и загадочную «низкую пользовательскую зрелость».

1. Позиционирование книги в карте серии

«Дизайн привычных вещей» открывает в серии ось, которой до сих пор не было вообще: дизайн, юзабилити и когнитивная эргономика рабочего места. Полка богата книгами о том, как думает человек, как устроены организации и как принимаются решения, но ни одна из них не занимается предметом, с которым сотрудник клиента проводит рабочий день, то есть экраном, полем, кнопкой и сообщением об ошибке.

Ближайшие соседи у книги есть, и их полезно назвать точно. Канеман (2) описывает ограничения мышления, Норман предлагает не чинить голову, а переустроить мир вокруг неё, чтобы ограничение перестало иметь значение. Санстейн и Талер (58) проектируют архитектуру выбора, но их предмет это то, что человек выберет, а предмет Нормана это может ли человек вообще сделать то, что уже решил сделать. Деминг (29) отказался винить работника за брак и отправил искать причину в системе, Норман делает ровно тот же ход на два уровня ниже, в масштабе одного действия одного человека. Галоппен и Кемс (67) учат готовить организацию к системе, Норман спрашивает, почему систему не готовили к организации.

Для серии важен и смена регистра. Пять постов подряд, от Брукса (80) до Пфеффера (84), смотрели на проект сверху: структура, коалиция, культура, власть. Норман возвращает взгляд на рабочее место и показывает неприятную вещь: значительная часть того, что на уровне спонсора называют сопротивлением изменениям, на уровне оператора выглядит как невозможность понять, что произойдёт после нажатия кнопки. Между этими двумя описаниями лежит вся индустрия управления изменениями, и книга даёт основание пересмотреть, какая доля её работы вообще должна была понадобиться.

2. Архитектура идей книги

Первая несущая конструкция - это обнаружимость, и она держится на различении, которое Норман уточнил в переиздании книги спустя четверть века после первого издания. Аффорданс это отношение между свойствами предмета и способностями человека, определяющее, какое действие в принципе возможно. Означающее это сигнал, который сообщает, где это действие возможно и как его совершить. Разница практическая: функция может существовать и быть при этом невидимой, а значит, для пользователя её нет. Половина корпоративного функционала живёт именно в этом статусе, оплаченного и не обнаруженного.

Вторая конструкция - это концептуальная модель и образ системы. Моделей всегда три: та, что в голове у создателя, та, что в голове у пользователя, и образ системы, то есть всё, что пользователь реально видит и слышит. Ключевое утверждение Нормана в том, что вторая модель строится исключительно из третьей. Человек не имеет доступа к замыслу и достраивает объяснение сам, из того, что ему показали. Если внятной модели ему не передали, он всё равно её построит, только неправильную, и будет годами работать по ней, ни разу не заподозрив, что действует по собственной выдумке.

Третья конструкция - это семь стадий действия и две пропасти. Человек идёт от цели к плану, к уточнению, к выполнению, а затем от восприятия к интерпретации и сравнению с целью. На этом пути образуются два разрыва. Пропасть исполнения это расстояние между намерением и доступными в системе средствами: я знаю, что хочу сделать, и не вижу, чем это делается. Пропасть оценки это расстояние между состоянием системы и пониманием этого состояния: я нажал, что-то произошло, и я не знаю, то ли это, чего я добивался. Модель ценна тем, что запрещает говорить о неудобстве вообще и требует называть, какая именно из двух пропастей открыта.

Четвёртая конструкция - это знание в мире против знания в голове. Точное поведение не требует точного знания, если часть знания вынесена в среду: ограничения физические, культурные, семантические и логические, естественное соответствие между управлением и результатом, принудительные функции, которые не дают совершить невозможное или необратимое. Здесь у книги самый сильный экономический аргумент, хотя Норман его так не формулирует. Знание в голове требует обучения, повторения и памяти, оно уходит вместе с человеком и стирается за отпуск. Знание в мире стоит дороже один раз, на этапе проектирования, и дальше работает само.

Пятая конструкция - это ошибка как свойство системы, а не как порок человека. Норман разделяет промахи и ошибки намерения. Промах происходит при верном намерении и неверном исполнении: не то поле, не тот контрагент из списка похожих, не тот режим экрана. Ошибка намерения означает, что человек делает не то, что нужно, но делает это правильно, потому что понимает ситуацию неверно. Разница не академическая, потому что лечатся они противоположными средствами: промах лечится ограничением, разнесением похожего, подтверждением и отменой, ошибка намерения лечится передачей модели, то есть объяснением, что здесь вообще происходит. И отдельно Норман настаивает, что дизайн обязан исходить из неизбежности ошибки, а не из мечты о собранном пользователе.

Книга сильна там, где превращает разговор о понятности в разговор о механизмах, доступных инженеру. Спорна она в другом. Бизнес-контекст описан у Нормана преимущественно как источник помех хорошему дизайну: конкурентная гонка функций, давление сроков, закон Нормана о том, что продукт опаздывает и превышает бюджет уже в день старта. Сама мысль верна, но в мире корпоративных систем ограничения не помеха предмету, а часть предмета, и об этом ниже.

3. Концептуальный вклад в серию

Самое острое напряжение возникает с Галоппеном и Кемсом (67), и оно лобовое. Их книга описывает управление изменениями при внедрении SAP как отдельную дисциплину: коммуникации, вовлечение, обучение, поддержка на гиперкее. Норман, прочитанный внимательно, задаёт этой дисциплине неприятный вопрос: “Какая доля её работы существует потому, что организация меняется, а какая потому, что систему спроектировали так, что без сопровождающего аппарата ею невозможно пользоваться?” Обучение это способ переносить знание в голову. Если знание можно было положить в мир, обучение оказывается платной компенсацией непринятого проектного решения, причём платить за него организация будет каждый год, с каждым новым сотрудником. Разводить эти две вещи стоит явно: изменение процесса и правда требует работы с людьми, а непонятный экран не требует ничего, кроме исправления.

С Демингом (29) у книги прямое родство, и оно сильнее, чем кажется на первый взгляд. Оба автора совершают один и тот же интеллектуальный ход: убирают человека из позиции виновника и возвращают ответственность туда, где принимались решения. Различие в предмете и масштабе. Деминг говорит о процессах и вариабельности, его инструмент статистический, а горизонт это система производства. Норман говорит об одном действии одного человека в одну секунду, его инструмент когнитивный. Для консультанта из этой пары складывается полезная лестница диагноза: сначала проверить дизайн действия, затем устройство процесса, и только потом, если оба чисты, обсуждать исполнителя.

С Санстейном и Талером (58) книгу часто путают, и различать их важно. Архитектура выбора занимается тем, к какому решению среда подталкивает человека, значение по умолчанию там инструмент влияния, и вопрос о патернализме там законный. У Нормана значение по умолчанию это способ снять нагрузку с памяти и уменьшить пропасть исполнения, а цели пользователя даны заранее и под сомнение не ставятся. Практический смысл различия в том, что настройка SAP переполнена значениями по умолчанию, и почти всегда неизвестно, в какой из двух логик их устанавливали: чтобы человеку было легче делать своё дело или чтобы он чаще выбирал то, что удобно кому-то другому.

Самый неожиданный собеседник для Нормана на этой полке это де Серто (31). «Изобретение повседневности» описывает обходные практики как тактику: обычный человек присваивает навязанную ему систему, обживает её и заставляет служить своим целям. Норман смотрит на то же поведение и видит диагноз, то есть свидетельство дефекта. Обе оптики верны и дают разные протоколы. Обходная схема, порождённая пропастью исполнения, это дефект, и её надо чинить в системе.

Обходная схема как форма профессиональной автономии, где человек сохраняет за собой понимание собственной работы, чинится хуже и иногда не должна чиниться вовсе. А третий вариант поставляет Пфеффер (84): обходная схема бывает рентой, то есть кормит конкретный отдел и защищает конкретное кресло. Три диагноза, три разных разговора, и различать их полезнее, чем спорить, кто прав.

С Бруксом (80) связь тонкая и почти зеркальная. Брукс требует концептуальной целостности системы и отдаёт её на защиту архитектору, но его целостность обращена внутрь, к тем, кто строит. Норман говорит о целостности, обращённой наружу: пользователь должен получить связную и верную модель того, что перед ним. Из совмещения выходит неприятный вывод для проектов, где удобство добывают точечными доработками. Каждый локальный акт улучшения, сделанный без общей модели, повышает удобство в одном экране и разрушает связность целого, после чего система становится удобной по частям и непостижимой в сумме.

Короткий, но существенный стык есть и с Шейном (83). Шейн настаивает, что менять культуру сменой артефактов бесполезно, и он прав относительно базовых допущений. Норман показывает обратную сторону: артефакт не меняет убеждений, но прекрасно меняет действия, и огромный пласт организационного поведения вообще не нуждается в убеждениях. Отсюда практичное правило приоритета: сначала спросить, можно ли получить нужное поведение сменой артефакта, потому что это в разы дешевле работы с допущениями, и только затем идти в культуру.

Нестандартная интерпретация для серии такая. Книгу принято читать как книгу для дизайнеров, про двери, чайники и плиты, и в этом качестве она консультанту почти не нужна. Точнее читать её иначе: в SAP-проекте роль дизайнера занята всегда, только никто её так не называет. Решение о том, какие поля обязательны, кто вводит данные, в какой момент, на основании чего и что человек увидит в ответ, принимается на fit-gap сессии людьми, которые уверены, что настраивают процесс. Фактически они проектируют поведение сотен людей на годы вперёд, не считая себя проектировщиками и не имея соответствующей дисциплины. Главный вклад Нормана в консультантскую