2.1 Влияние эмоций

Последний опрос, проведенный журналом McKinsey Quarterly (2006) среди 1536 руководителей компаний открытого и закрытого типов в различных областях промышленности, показывает важность эмоций в успешном изменении организационной структуры. Для их оценки по шкале, имеющей диапазон от полного успеха до полной неудачи, были опрошены респонденты, испытавших на себе изменение в их деятельности за последние пять лет.

Те, кто оценил изменение для себя как полностью/большей частью удачное и полностью/большей частью неудачное, были опрошены на предмет того, что характеризовало настроение в организации во время изменения. На Рис. 2.1 показаны ответы на этот вопрос, заданный как удачным, так и неудачным организациям.

Журнал McKinsey пришел к заключению, что негативные и положительные настроения представлены приблизительно в одинаковых пропорциях, начиная с беспокойства, как самой общей эмоции, находящегося перед смятением, разочарованием, усталостью и сопротивлением. Среди положительных настроений приблизительно в равной степени встречаются чувство сосредоточенности, энтузиазм и чувство импульса. Кроме того, многие из высокоэффективных организаций описывают положительные настроения, особенно сосредоточенность и энтузиазм.

Рис. 2.1 Чувства во время изменения (McKinsey, 2006)

2.2 Цикл изменения

Когда люди сталкиваются с изменениями, они всегда проходят особые фазы. В каждой из этих фаз они ведут себя по-разному, как например, показано в следующих разделах.

2.2.1 Две стороны каждого изменения

У каждого изменения всегда есть две стороны: видимая и невидимая. Как показано на Рис. 2.2, видимая это то, что знают и делают (рациональная часть), и невидимая – то, что чувствуют (эмоциональная часть).

Это довольно просто говорить сотрудникам, что им следует знать (знания) или, что им следует делать (навыки) в ответ на некоторое изменение. Но если обратиться к мотивации, возникает самый важный вопрос: как заставить людей, чтобы они хотели изменений (мотивация)?

Рис. 2.2 Рациональная и эмоциональная стороны изменения

Вы уже заметили, как одно и то же изменение, даже минимальное, служит причиной целого ряда реакций, зависящих от того, кто в него вовлечен? Простой эксперимент может показать, как незначительное изменение (перемещение из одного здания в другое через дорогу или изменение на рабочем столе компьютера) дает в результате победителей, неудачников, жертв, спасателей, преследователей и “нас и их”. Независимо от того, насколько нейтральным кажется изменение, воспринимаемый и влияющий пути всегда индивидуальны.

2.2.2 Цикл жизни и отрицание смерти

Поразительно, как основное понимание цикла изменения происходит с двух углов, которые вначале кажутся противоположными: психология развития и изучение смерти и умирания. Психологи и биологи обращают внимание на то, что типично, дети хныкают и становятся еще более капризными, когда они узнают что- нибудь новое, и проходит какое-то время, пока они приспособятся к этим новым способностям и усвоят их. Для человеческого развития высказывание “положение сначала ухудшится, прежде чем оно станет лучше” – почти закон природы. Биологическая модернизация программного обеспечения нашего мозга будет вести к снижению производительности, до тех пор, пока мы не осознаем и не начнем использовать наши недавно обретенные способности.

На совершенно другой стороне спектра, Элизабет Кублер Росс (Elisabeth Kuhbler Ross, 1969) описала в своей работе чувства безнадежно больных пациентов и пришла к заключению, что обычно они привыкали к своим прогнозам, пройдя пять этапов: отрицание, злость, сделка, депрессия и, в конечном счете, принятие. В этих случаях, речь идет о самоуважении, которое показывает серьезное ухудшение, а затем восстановление путем принятия так же, как и ребенок соглашается с новыми способностям. Хотя большинство изменений организационной структуры не имеют характер жизни или смерти, сотрудники могут переживать подобные этапы, так как им приходится приспосабливаться, и совет Кублер Росс очень применим.

Если посмотреть на циклы изменения на Рис. 2.3, они кажутся вполне логичными и простыми. Однако когда происходит изменение в организации, команде или в проекте, мы действуем, как будто применяется другая логика. Почему-то мы, кажется, думаем, что естественный цикл изменения не применим к нашему проекту. Но это не так.

Рис. 2.3 Цикл изменения

Рис. 2.4 Отрицание нашей эмоциональной стороны ведет к неправильным ожиданиям.

Пунктирная линия на Рис. 2.4 показывает ожидание при переходе из текущего состояния к будущему. Тот факт, что мы воспринимаем этот переход по такому пути, обусловлен тем, что мы смотрим на изменения организационной структуры исключительно как на математическое упражнение. Однако это неверное ожидание, потому что в реальной ситуации мы поставлены в тупик эмоциональными реакциями на изменение и напуганы задержками и снижением производительности. Но мы лишь доказательство природы, имеющей свой путь.

Эмоциональные и психологические факторы, в конечном счете, являются решающими для продолжительности и успеха изменения организационной структуры. Всякий раз, когда сотрудники вовлекаются в это, снижается производительность и возникнет сопротивление. Либо мы игнорируем это до последней минуты, либо принимаем, как данное и включаем в наш подход.

2.2.3 Что происходит? Фазы изменения

Что является причиной того, что так много хорошо обученных и образованных менеджеров и руководителей игнорируют феномен, который так же стар, как и человечество? В следующих разделах наглядно показаны некоторые результаты наблюдений параллельно этапам Кублер Росс.

Фаза отрицания

В этой фазе мы часто встречаем группы экспертов, планирующих изменение, и сотрудников, распространяющих и обсуждающих слухи о том, что произойдет. Некоторые типичные наблюдения:

• Организаторы высшего руководства неявно задействованы в процессе изменения.
• Все эксперты внедрения усиленно работают каждый в своей группе.
• Сотрудники вовлечены в этот процесс слабо и начинают выдумывать собст венные версии того, что происходит.

Фаза злости

В фазе злости, сотрудники и руководители не могут отрицать тот факт, что состояние собирается измениться. Однако, поскольку они не были задействованы, они чувствуют себя беспомощными. Растет чувство неудовлетворенности до тех пор, пока они будут оставаться за пределами цикла. Наблюдения этой фазы включают:

• Руководители среднего звена парализованы разрывом между настоящим положением и будущим.
• Они чувствуют себя неспособными справиться с гневом, беспокойством и унынием своих сотрудников.
• Сотрудники думают, что их руководство некомпетентно, поскольку они сталкиваются с противоречиями между требованиями “будущего состояния” и оценками “текущего состояния”.

Фаза сделки

Большей частью показная фаза изменения, так как сотрудники пытаются сделать все в попытке вернуться к “нормальному состоянию”. Вот то, что часто происходит во время этой фазы:

• Нет пространства для заключения соглашений.
• Недоразумение относительно предметов подлежащих и не подлежащих обсуждению.
• Отсутствие конкретного представления является причиной того, что сотрудники смешивают старые выдумки с новыми фактами.

Фаза депрессии

В этой фазе каждому становится ясно, что возврата назад нет. На всю организацию влияет потеря старого мира. Некоторые сотрудники сдаются на этом этапе, другие не позволяют себе унывать или становятся циничными. В этой фазе мы часто наблюдаем следующее:

• Вместо впадения в уныние сотрудники сохраняют присутствие духа (поддельный энтузиазм и неискренние обсуждения).
• Некоторые руководители не понимают, почему сотрудникам необходимо так много времени для преодоления этого состояния.
• Руководители не допускают никаких “печальных ритуалов”, так как боятся, что сотрудники примутся за дело старыми способами.

Фаза принятия

Эта фаза начинается в тот момент, когда становятся видимыми первые признаки достижений. Сотрудники учатся жить с новыми реалиями. В этой фазе мы часто наблюдаем следующее:

• Отсутствует ясная информация о новой действительности и о достигнутых успехах.
• Проекты и команды разбиваются на части и сотрудники заняты во всех сферах деятельности. Отсутствует общая история о том, что было достигнуто.
• Отсутствуют руководители для подтверждения того, что случившееся является серией маленьких побед.

2.2.4 Почему вы не первый, кто допустит эти ошибки

Непросто выдержать динамику эмоций и одновременно сохранить ясную перспективу. В итоге, изменение становится личным, а в организационном контексте, нас не привлекают к этому по следующим причинам:

• Мы часто не знаем, как справиться с сильными эмоциями в нашей организации. Мы думаем, что они закончатся, не успев начаться.
• Мы не доверяем друг другу для конструктивного преодоления эмоций.
• Мы знаем, что-то должно произойти, но мы не знаем как.
• Мы боимся наших собственных эмоций, потому что у нас нет уверенности в себе.

Итогом является то, что нам требуется самим пройти сквозь все эти серьезные изменения, чтобы заслужить уважение и авторитет для проведения других сквозь изменения организационной структуры.

2.2.5 “Размораживание” – Проведение изменения – “Замораживание”

Курт Левин (Kurt Lewin, 1974) был первым,