1.3 Выполнение интегрированных проектов

Природа SAP заключается в согласовании функций, включении их в процесс и наглядной демонстрации преимуществ объединения на уровне организации. Наиболее ярко это видно на примере производства и логистики, где преимущества выражаются в сокращении времени производственного цикла или повышении качества обслуживания клиентов. Реализация таких преимуществ часто имеет далеко идущие последствия для методов выполнения организацией своих повседневных операций. В результате, особенности, присущие проектам SAP, неизбежно влияют на наши методы организации персонала и выполнения проектов.

1.3.1 Интеграция подгрупп внедрения

Поскольку целью любого проекта SAP является интеграция процессов, внедрение должно быть организовано именно вокруг процессов. В идеале группы внедрения должны быть укомплектованы сотрудниками из всех подразделений компании, представляющими конгломерат ее функций. Члены группы формулируют потребности своих отделов, причем эти потребности могут вступать в конфликт с общей эффективностью процессов.

Другая сложность работы с интегрированными процессами заключается в тех методах, которыми организации добиваются своих целей. При выполнении проект разделяется на фрагменты, которые распределяются по ресурсам, после чего каждый фрагмент отрабатывается по отдельности. Подгруппы проекта сосредотачиваются на выполнении своих задач и разработке своих решений, но когда мы пытаемся собрать все фрагменты и определить, насколько полученный результат повышает эффективность всего процесса, то, зачастую, приходим к неутешительным выводам.

Общий проект не является завершенным, когда все подгруппы проекта закончили разработку своих фрагментов. В действительности, части финального проекта должны быть четко увязаны друг с другом и с процессом, что означает, что некоторые подгруппы могут быть вынуждены переделать свою работу. Поэтому нам требуется группа интеграции для уверенности в том, что фрагменты точно соответствуют друг другу, а подгруппы не увязли в позиционных войнах, в которых не бывает победителей.

Именно здесь действия по проверке интегрированности имеют большое значение. Они гарантируют работу процессов во всех функциональных областях. Мы должны удостовериться в том, что зарезервировано достаточно времени, причем не только для выполнения проверки как таковой, но и для того, чтобы убедиться, что процессы действительно интегрированы в организацию, а SAP выполняет их полноценную поддержку.

1.3.2 Интеграция проекта и организации

Управление и выполнение проекта в корне отличается от управления и выполнения повседневных операций.

Организация должна обладать “проектной культурой”. Проектный подход должен пронизывать все действия организации. Общим признаком для всех организаций, обладающих проектной культурой, является наличие отдела планирования, ответственного за запуск, мониторинг, отсрочку и более всего – за синхронизацию всех проектов. Это означает, что организация должна располагать ресурсами, имеющими опыт в управлении и выполнении крупномасштабных проектов, а также то, что опыт, полученный при работе над проектом SAP, остается постоянно доступным. Кроме того, это означает, что руководство поддерживает проектную культуру, а менеджеры ведут себя соответственно ней. Если подходящие ресурсы отсутствуют внутри организации, их необходимо принять извне, по крайней мере, на время выполнения проекта.

Воспитание ответственности SAP

Даже когда группа интеграции справится с внутренними конфликтами, это еще не будет гарантией успешного внедрения проекта в конкретной организации. Настоящая проверка только начинается. Именно тогда, когда все члены проектной группы думают, что работа завершена и собираются гордо передать проект руководству организации, первое, что они слышат: “Все это нам не подходит, у нас все по-другому.” Большинство сотрудников, участвовавших в нескольких проектах SAP, через некоторое время обнаруживают закономерности в поведении клиентов. Их засыпают похожими фразами, из которых наиболее популярны следующие: “Невозможно получить заказ на поставку для данного счета-фактуры” или “Нет способа заставить наших сотрудников подтверждать данные о выпуске продукции в системе.”

Единственная возможность предотвратить это – сделать бизнес ответственным за процессы. В этом и заключается работа ответственного за процесс. Ответственные за процесс не появляются из ниоткуда; их присутствие – тщательно подготовленный результат программного управления. Здесь мы имеем в виду, что чаще всего в организациях не существует ответственных за процессы до начала внедрения SAP. Обычно преобладают функции. Возложение ответственности за процессы на бизнес и обеспечение достижения результатов по проекту требует контакта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

По той же самой причине структура предложенного на Рис.1.3 бюджета несколько отличается от той, которую можно было бы ожидать. Из-за нарушения традиционных отношений, сопутствующих внедрению проектов SAP, совокупная доля затрат на деятельность по управлению изменениями и обучение пользователей должна быть больше одной трети итогового бюджета. Однако этот показатель действителен только с точки зрения финансового бюджета. С точки зрения затраченных усилий на долю управления изменениями приходится более 35% от всех усилий, требуемых для внедрения SAP. Необходимо ясно понимать, что управление изменениями не ограничивается затратами на обучение и коммуникацию.

Соизмерение амбиций и развитие функциональных возможностей

Пятилетнее исследование, проведенное в 1997 г. (Jensen, 1997) при участии 461 американской компании, показало, что сложность работы в группах и организациях имеет не столько внешнюю, сколько внутрифирменную природу. Исследователи документировали четыре основных источника сложности работы:

• неадекватная интеграция инициатив в организации
• неясные цели
• способы взаимодействия
• способы совместного использования знаний и доступа к ним

Рис. 1.3 Примерный бюджет внедрения SAP в финансовом исчислении (Hammer, 2005)

Этот список подчеркивает важность взаимоотношений между проектными группами и организациями, для которых они работают. Основной задачей ответственных за процесс является управление этими отношениями. Говоря более конкретно, для управления всеми сложными этапами работы ответственные за процесс должны соизмерять амбиции проекта с уровнем развития функциональных возможностей организации. Как показано в Таблице 1.1, модель развития функциональных возможностей (Институт программной инженерии при университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon SEI), 1996)) определяет уровень зрелости организации относительно производительности и качества продукции. Модель развития функциональных возможностей является надежным индикатором способности организации к уменьшению собственной сложности.

Каждый уровень создает фундамент для следующего уровня. Ответственные за процесс должны понимать, что проект SAP не может быть способом перехода с уровня 1 на уровень 2. Основными проблемами уровня 1 являются организационные проблемы. Другие проблемы скрываются в сложностях планирования и управления проектами. В организациях первого уровня проекты SAP, скорее всего, относят к проектам по разработке программного обеспечения; в критических условиях они терпят неудачу в тот самый момент, когда надобность в них ощущается более всего.

Уровень развития функциональных возможностей	Описание
Уровень 1 – начальный уровень	Уровень геройских поступков. Организации, находящиеся на этом уровне, как правило, испытывают проблемы с дисциплиной и правильными методами работы из-за неэффективного планирования.
Уровень 2 – уровень повторяемости	Уровень индивидуальных инициатив. На этом уровне создаются принципы управления проектом и процедуры внедрения этих принципов.
Уровень 3 – уровень определенности	Уровень институциализированных процессов. На этом уровне стандартные процессы в рамках всей организации становятся задокументированными и интегрируются в единое целое.
Уровень 4 – уровень управляемости	Уровень количественного управления. Эффективность и качество измеряются по всем проектам в рамках организационной программы измерений. Организации на этом уровне измеряют свои процессы для оценки эффективности процессов.
Уровень 5 – уровень оптимизации	Уровень непрерывного улучшения. Честно говоря, мы никогда не встречали организацию, полностью соответствующую этому уровню развития функциональных возможностей. На уровне оптимизации деятельность всей организации сфокусирована на непрерывном улучшении всех процессов.

Таблица 1.1 Модель развития функциональных возможностей (Институт программной инженерии при университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon SEI), 1996))

Организация первого уровня, пытающаяся внедрить определенный процесс (уровень 3), не добившись возникновения воспроизводимости процессов (уровень 2), как правило, терпит неудачу, так как менеджеры проектов не справляются с гнетом графиков и затрат. Это является важнейшей причиной, по которой следует сосредоточиться на процессах управления изменениями до начала работы с процессами инжиниринга.

1.3.3 Не рассчитывайте, что отдел HR выполнит всю грязную работу

Всякий раз при столкновении в инжиниринговом проекте с проблемой подготовки персонала эта проблема либо вовсе игнорируется, либо полностью переадресуется отделу управления персоналом (HR). Надежды, мечты, пожелания и ожидания никогда не учитываются, а обучение, коммуникация и наставничество сводятся к минимуму. В большинстве проектов отношение к этой проблеме можно проиллюстрировать следующим утверждением: “Мы позаботимся о реинжиниринге процессов и технической стороне вопроса; о работе с персоналом пусть заботится отдел HR.”

Однако существует две фундаментальных причины, из-за которых не следует рассчитывать, что отдел HR выполнит всю грязную работу.

HR не является инициатором изменений

HR обеспечивает непрерывность бизнеса. Давайте посмотрим правде в глаза: по самой своей природе фундаментальные процессы HR призваны обеспечивать стабильность. Однако если спросить HR-менеджера о ключевой компетеции его отдела, он ответит, что важнейшее место в ней занимает управление изменениями организационной структуры. Это неверно. Базовыми процессами HR и сопутствующими им целями являются следующие:

• Набор и отбор персонала
  Цель: непрерывность занятости
• Обучение и развитие
  Цель: непрерывность получения знаний и навыков
• Управление производительностью и оценка Цель: непрерывность производительности
• Вознаграждения
  Цель: стабильность в расходах на зарплату
• Организация труда и системы коммуникации
  Цель: социальная стабильность.

Поэтому отдел HR можно рассматривать точно также как и любую другую “функциональную крепость”, и он должен быть первой точкой приложения ваших усилий по управлению изменениями. Но есть и кое-что еще.

HR является инициатором непрерывности

Будучи “функциональной крепостью”, отдел HR будет косвенно подвержен влиянию усилий по SAP-реинжинирингу и, скорее всего, поначалу окажет сопротивление изменениям. Должно ли это исключить отдел HR из участия в деятельности по изменению организационной структуры при внедрении SAP? Отнюдь. Как будет показано в следующей главе, изменения всегда проходят три фазы: “размораживание”, проведение изменений и “замораживание”. Поскольку главная сила HR заключается в стабилизации человеческих ресурсов организации вокруг ее технологий, то ей принадлежит главная роль в проведении этапа “замораживания”. Чтобы закрепить проведенные в организации изменения, используйте инструменты и методы отдела HR.

Поэтому отдел HR – один из первых отделов, с которым надо начать работу. Чем быстрее вы сможете завербовать их на роль инициатора непрерывности, тем лучше. Только не ожидайте возникновения взаимопонимания с первого же дня, поскольку они – как и все другие сотрудники – будут поначалу сопротивляться изменениям.

Отдел HR в качестве “второго пилота” в долгосрочном планировании

По нашему опыту, только те действия отдела HR оказывали позитивное воздействие, которые предпринимались в начале и в конце жизненного цикла программы. Это наталкивает нас на мысль о том, что основная деятельность HR – непрерывность, а совсем не изменение. Именно тогда, когда организация подвергается влиянию переходного периода, отдел HR должен помочь минимизировать разрушение непрерывности.

Например, подбор ключевого персонала для программы – это задача, требующая решения в тесном сотрудничестве с отделом HR, поскольку речь идет о карьерных перспективах и долгосрочной ответственности.

Постепенно, по мере приближения программы к завершению, необходимо предоставить отделу HR все материалы, касающиеся вопросов обучения, эффективности, организации и коммуникации. Роль HR в этом случае – поддержка изменений и включение их в свои стандарты и процедуры. Другими словами: обеспечение стабильности и непрерывности новой организации.

1.3.4 Не рассчитывайте на то, что отдел информационных систем сделает всю грязную работу

Как