Предисловие

Многие компании рассматривают обслуживание оборудования как неизбежное зло, влекущее за собой только расходы и не создающее непосредственно добавленную стоимость. Однако, менеджмент компании обязан понимать: для того, чтобы компания могла устоять в череде неизбежных циклических спадов и подъемов на рынке, обслуживание оборудования должно рассматриваться как один из инструментов снижения затрат на производство или предоставление своих услуг, повышения производительности оборудования и снижения рисков, связанных с отказами и нарушениями в работе оборудования.

Те, кто не видят никакой ценности в обслуживании оборудования, не выявляют причинно-следственных связей и не оценивают влияние этого бизнес-процесса на финансовые результаты деятельности компании. Когда речь заходит о финансовых аспектах обслуживания оборудования, зная только расходную часть по бухгалтерскому учету, менеджмент компании не в состоянии измерить влияние стоимости обслуживания на стоимость конечного продукта или услуги. Они не осознают того, как передовой опыт в обслуживании и обеспечении продуктивной работы оборудования может оказать влияние на производительность их предприятия. Поскольку они не измеряют это влияние, они не могут эффективно управлять им.

Эта книга предлагает руководителям бизнеса и разработчикам систем управления по-новому взглянуть на ценность оптимизации управления обслуживанием «активов» в компании. Если решения, предложенные в книге, будут применены на практике, то время, потраченное на ее чтение, окупится существенным снижением затрат на процессы ТОРО.

Благодарности

Я хочу выразить особую благодарность моим коллегам из компании ITPS «Parma-Telecom», которые много сделали, чтобы эта книга содержала примеры решений по формированию и расчёту актуальных наборов показателей качества обслуживания и индикаторов действенности методов (системы) управления процессами обслуживания и ремонта (ТОРО). Особо хотелось бы отметить вклад, который внес  М.В. Сидоренко – зам. генерального директора ITPS «Parma-Telecom», приложивший немало усилий, что бы сделать текст более понятным и точным. Огромное влияние на меня оказала книга «Developing Performance Indicators for Managing Maintenance», написанная Terry Wireman, вице-президентом компании Vesta Partners, LLC. У меня возникло желание написать книгу аналогичного содержания для российских читателей, применительно к практике российского бизнеса и к реализации решений на платформе SAP ERP. Еще одним источником, способствующим формированию моего подхода к теме при написании книги, стала публикации А. Дублина «Целесообразное» внедрение ERP системы. Концепция. Экономическая выгода как цель внедрения» на портале SAPLAND (http://sapland.ru/articles/).

Введение

Внедрение новых информационных технологий, базирующихся на управлении данными, сегодня воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост прибыли. Причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик.

Основные выгоды использования системы ERP, как и любой информационной технологии заключаются в том, что они  позволяют привести бизнес-процессы в желаемую форму и закрепить эту новую форму, не давая ей измениться под давлением  субъективных мнений. Однако, если "правила игры" остаются те же и логика управления предприятием, как системой не меняется - остаются и проблемы, свойственные этой логике. Внедрение ИТ без оптимизации бизнес-процессов приводит к росту затрат без какой-либо видимой отдачи.

В современной бизнес-среде, компаниями используются все мыслимые новации. Они внедряют такие инструменты и методы как: TQM [1], JIT [2], TEI [3], бенчмаркинг [4], time-based competition [5], аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, улучшение, и управление изменениями. В первом десятилетии 2000-х годов, многие компании переключили свое внимание на оптимизацию процессов обслуживания «активов». Менеджмент компаний пришёл к пониманию того, что практически не бывает "незначимых активов" или несущественных бизнес-процессов, все активы должны быть более продуктивными, а бизнес-процессы ТОРО более совершенными (действенными), чем у их конкурентов. Это положительно влияет на финансовые и производственные показатели деятельности компании и, в конечном счёте, на её конкурентоспособность!

Фокусировка внимания на конкурентоспособности должна иметь место и в тех подразделениях организации, которые напрямую влияют на продуктивность работы оборудования. Группой в компании, которая имеет наибольшее влияние на активы, является отдел технического обслуживания, а также лица, ответственные за поддержание этой функции. Поскольку функция обслуживания оборудования имеет наибольшее влияние на состояние и, в конечном счете, на реальную производительность актива, компании ищут лучшие методы управления техническим обслуживанием. В попытках улучшить управление обслуживанием, компании пробовали внедрять различные организационные структуры, изменять структуры отчетности, применять централизацию обслуживания, децентрализацию, аренду и расширение прав и возможностей команды. Тем не менее, большинство компаний не смогли добиться заметных успехов в этих попытках. Наиболее существенные причины этого: отсутствие правильного понимания как самой функции обслуживания, так и отсутствие разработанных систем и «правил» измерения показателей эффективности управления обслуживанием оборудования (активов компании).

Показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегий.

Необходимо констатировать, что сегодня показатели эффективности управления обслуживанием оборудования в большинстве компаний не совсем правильно понимаются и истолковываются. Абсолютные значения показателей эффективности не дают качественной оценки исполнения бизнес-процессов ТОРО. Только анализ динамики изменения этих показателей или сопоставление с показателями у наиболее успешных конкурентов позволяет оценивать действенность и эффективность как самих процессов ТОРО, так и мероприятий по их совершенствованию. Правильнее было бы их использовать как индикаторы, указывающие на направление изменений в бизнес-процессе.

Не следует их использовать только для того, чтобы показать, что кто-то не выполняет свою работу в компании, они не должны использоваться как повод для наказания или увольнения. Показатели эффективности также не должны использоваться для удовлетворения «эго», то есть, использоваться для сравнения с другой компанией, только чтобы показать, насколько лучше моя компания, чем другая. Тем более, если сравнение производится с заведомо более слабой компанией. Так же показатели эффективности, не должны использоваться, чтобы показать "мы так же хороши, как и все другие на нашем рынке, поэтому нам не нужно ничего менять".

Необходимо обеспечить использование показателей для определения возможных улучшений в деятельности компании и выявления «узких» мест. Анализ факторов, повлиявших на увеличение или снижение показателя, дает возможность определить проблему в управлении обслуживанием оборудования, которая является причиной непродуктивной работы оборудования. В конечном счете, по этим данным можно определить пути решения этой проблемы. Неэффективное управление обслуживанием приводит к неэффективности бизнес деятельности в целом!

Система показателей должна быть многоуровневой. На первом (верхнем) уровне – показатели корпоративного стратегического уровня. Поддерживающий уровень (второй) – показатели, оценивающие финансовую деятельности конкретного отдела или финансовую эффективность процесса. Третий уровень – это показатели эффективности и результативности, - это показатели эффективности исполнения бизнес-процессов. На четвертом уровне расположены показатели «тактические». Эти показатели отражают эффективность и результативность деятельности функционального подразделения. На пятом уровне расположены «функциональные» показатели, непосредственно оценивающие конкретную функциональную эффективность.

Рис.  1 показывает этот многоуровневый подход к показателям эффективности.

Рис.  1    Иерархия показателей деятельности

В связи с тем, что пирамида предоставляет иерархическую структуру показателей эффективности, следует отметить, что они определяются, не снизу вверх, а сверху вниз. Корпоративные показатели, важны для высшего руководства для достижения стратегических целей компании. Они нацеливают организацию, на достижение этих целей.

Корпоративные показатели варьируются от компании к компании, в зависимости от их текущего состояния на рынке, жизненного цикла бизнеса, а также от корпоративного финансового положения. Даже различные части корпорации могут быть оценены различными показателями.

Поскольку корпоративные показатели фокусируются на достижении долгосрочных целей компании, все последующие показатели, получаемые путем декомпозиции вышестоящих, должны нацеливать организационные уровни на поддержку корпоративного управления компанией. Если показатели не представляют собой стройную иерархическую систему, и управленческие решения принимаются без их учета, то это приводит к потере управляемости и ставит под угрозу выживание компании, сталкивающейся с конкурентами, которые с успехом используют этот инструмент в своем бизнесе.

Если значение корпоративного показателя оказывается неудовлетворительным, то следует проанализировать показатели более низких уровней и выяснить причины, повлиявшие на ухудшение корпоративного показателя. При достижении уровня функциональных показателей эффективности, будет выявлена конкретная проблема. Затем эта проблема будет доведена до ответственного менеджера, для принятия мер по исправлению ситуации, вызвавшей проблему. Когда проблема решена, функциональные показатели должны повлиять на улучшение показателей на следующем уровне, что подтверждает действенность предпринятых мер. Если принятые меры были действенны, то улучшение будут замечены по всей иерархии показателей до соответствующего корпоративного показателя.

При рассмотрении процесса улучшения, важно своевременно отслеживать изменения по всей иерархии показателей. Если изменения, внесенные на функциональном уровне, не приводят к изменению тактического показателя эффективности, то очевидно, что внесенные изменения, были не актуальными для системы в целом.

Замечу, что компаниям невозможно обеспечить непрерывное совершенствование, в отсутствие системы, позволяющей оценить прогресс. Отсюда следует настоятельная необходимость измеримости и установления взаимосвязанности показателей эффективности.

Условия для успешного внедрения показателей эффективности

Показатели эффективности должны быть интегрированными и взаимосвязанными, для того чтобы обеспечить единый взгляд на цели компании, на ее бизнес-стратегию и специфические задачи.  В процессе разработки показателей, должно быть принято во внимание следующие:

1. Стратегические цели должны быть ясными, для того чтобы можно было сфокусироваться и свести в единое целое всю организацию. Старший менеджер компании должен иметь четкое представление видения компании.
2. Бизнес-процессы обслуживания должны быть связаны с основными целями компании. Техническое обслуживание является ключевой функцией бизнеса, если у вас есть активы или оборудование.
3. Необходимо сосредоточится на критических факторах успеха для каждого из процессов, признавая, что они со временем будут изменяться.
4. Показатели должны использоваться для отслеживания тенденции эффективности, для фиксации прогресса и для выявления потенциальных проблем.
5. Показатели должны служить для определения возможных решений проблем.

Многие компании нуждаются в системе показателей эффективности, которая действительно охватывает все части организации. Это позволяет оптимизировать возврат инвестиций в бизнес, таким образом, обеспечивая и интересы акционеров/владельцев и привлекательность для инвесторов. Если вы будете постоянно держать в голове выше перечисленные 5 пунктов, вы сможете построить хорошую систему оценки деятельности в области ТОРО с помощью показателей эффективности.

Реализация показателей эффективности

В процессе внедрения показателей эффективности каждому подразделению компании предоставляется возможность для демонстрации своего вклада в достижение стратегических целей компании. Трудность состоит в том, чтобы найти такие показатели, которые позволяют представить этот вклад более ясным и мотивированным. Эффективное внедрение требует выполнения следующих шагов:

1. Понять необходимость в показателях эффективности на основании выявленных проблем, узких мест или ограничений. В некоторых случаях, эта потребность может стать необходимым обоснованием, потребности в измерении показателей функционирования ключевых бизнес-процессов.
2. Убедить руководство поддержать и профинансировать проект и активно вовлекать его в развитие новых показателей. Их участие будет демонстрировать необходимость системы показателей эффективности для всей компании. Руководители должны непосредственно участвовать в работе с командой внедрения, принимая решения, относящиеся к их компетенции и создавая условия для успешного выполнения проекта. Это поможет получению от них обоснованных указаний относительно корпоративных показателей. Используя эту информацию, может быть спроектирована явная связь с функциональными показателями. Эта взаимосвязь показателей всех уровней поможет извлекать пользу и повысить эффективность системы управления обслуживанием.
3. Создать группу по осуществлению проекта, члены, которой могут развивать и взаимодействовать, имея общее понимание стратегического направления компании. Команда должна активно использовать информацию от всех уровней управления компании и иметь возможность для уточнения этой информации. В результате должен быть разработать набор ключевых показателей корпоративной эффективности. Эти показатели должны допускать декомпозицию до нижних уровней управления компании.
4. Разработать  цели подразделения, его стратегии, задачи, критические факторы успеха и показатели эффективности в контексте корпоративной стратегии. Связи между показателями различных уровней, разработанные на шаге 2, могут при этом быть изменены для облегчения взаимодействия между ними.
5. Развить понимание стратегий и целей подразделений. Затем для каждой стратегии и цели, определить мероприятия, необходимые для ее достижения. Глава 1 будет раскрывать этот процесс в деталях.
6. Определить обеспечивающие действия, которые будут оказывать наибольшее влияние на стратегии департамента обслуживания. Эти действия будут иметь влияние, как на само внедрение, так и на другие вопросы, которые влияют на эффективность и результативность Департамента обслуживания и, в конечном счете, определяют его финансовый вклад в реализации корпоративных стратегий.
7. Разработать показатели эффективности для измерения степени успеха стратегий и мероприятий. Проконсультируйтесь с различными уровнями управления, чтобы определить, кто будет отслеживать показатели, как должна отслеживаться информация, частоту отслеживания целевых показателей.
8. Выбрать или создать технологию (например, SAP ERP), необходимую для расчета показателей эффективности. Рассмотреть, что требуется для расчета, определить уровень детализации, частоту отчетности, объем необходимых данных, и их источники. Этот шаг имеет решающее значение, потому что в некоторых случаях используемые системы CMMS/ЕАМ (в том числе и SAP ERP) не обеспечивают высокий уровень доверия к данным. Без точных данных из системы CMMS/ЕАМ, показатели эффективности не будут точными.
9. Пересмотреть систему мотивации персонала, чтобы гарантировать, что она согласуются с новой системой показателей эффективности. Это гарантирует, что все сотрудники будут ориентированы на поддержку достижения целей компании и реализацию стратегий подразделений.
10. Запустить циклический процесс постоянного совершенствования системы управления ТОРО, который представляет собой периодический анализ значений показателей, планирование действий по улучшению функционирования системы и контроль исполнения этих действий. Следует иметь в виду, что бизнес-потребности компании могут весьма существенно изменяться с изменением как внешних, так и внутренних условий деятельности. Показатели всегда должны быть согласованы с любыми изменениями стратегий.

Проблемы

Задача управления ТОРО состоит в том, чтобы отобрать такие показатели эффективности, которые будут способствовать успеху компании в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды. К числу таких задач, с которыми сталкиваются менеджеры, относятся:

1. Продвижение понимания необходимости в изменении существующих методов измерения эффективности.
2. Получение поддержки и готовности инвестирования со стороны топ-менеджмента.
3. Получение кросс-функциональной поддержки.
4. Получение ресурсов, необходимых для проектирования и разработки системы показателей эффективности.
5. Обеспечение точной, своевременной и достоверной информации.
6. Увязывание новых показателей с долгосрочными экономическими целями.
7. Оценка воздействия новой системы показателей на деятельность компании в области ТОРО.

Большое число показателей, описанных в данной книге, не означает, что все они должны использоваться одновременно. Деятельность большинства подразделений не может быть оценена одним показателем. Но их не должно быть и слишком много. Попытки управлять процессом на основе большого числа показателей, могут привести к обратному результату. Вместо ожидаемых улучшений, могут возникнуть ухудшения из-за разнонаправленного влияния изменений в бизнес-процессах на значения различных показателей. Большинство усилий по повышению эффективности опираются на несколько мер (показателей) и различные формы измерения. По мере развития отдельных блоков