Факторы, способствующие возникновению риска

Следствия

Действия, направленные на снижение риска

• Недостаточно высокий ранг руководителя проекта в иерархии управления Компанией.
• Нерегулярность в работе управляющего органа проекта и необязательность исполнения его решений.
• Передача функций по согласованию проектных документов от руководителей служб и отделов    рядовым сотрудникам.
• Слабое администрирование проектом, отсутствие жесткого контроля  исполнения этапов работ и качеством выполненных работ.

• Невыполнение установленных сроков выполнения как отдельных этапов, так проекта в целом.
• Превышение установленных бюджетных рамок проекта.
• Имиджевые потери для Исполнителя. Факт неудачного завершения проекта достаточно быстро становится известным среди будущих потенциальных заказчиков.

• Своевременное формирование управляющих органов Проекта.
• Своевременное назначение ответственных и ключевых специалистов для работы в Проекте.
• Обеспечение регулярных заседаний управляющих органов Проекта.
• Своевременная эскалация важных открытых вопросов и проблем для разрешения на управляющие органы Проекта и его Спонсора;
• Разработка всех необходимых стандартов и процедур управления Проектом.
• Обязательное выполнение всех принятых стандартов управления Проектом (управление сроками, возникающими проблемами).
• Своевременная разработка и утверждение процедур согласования документации и разрешения открытых вопросов и их обязательное соблюдение.

• Приоритеты проекта  по мере его исполнения становятся все менее важными для сотрудников Компании и вовлеченных в работы по проекту (прежде всего - ответственных и ключевых специалистов).
• Коллектив будущих пользователей не принимает активного участия в проекте.
• Решения команды проекта являются второстепенными по отношению к оперативным решениям руководителей служб и отделов, участвующих в проекте.
• Нежелание специалистов заказчика участвовать в общепроектных мероприятиях и тестировании системы.
• Проектная команда «исчезает» из поля зрения остальной организации.
• Возникновение окружающей обстановка типа - “свои против чужих» (члены Проектной группы);

• Неэффективность инвестиций, вложенных  в проект.
• Возникновение финансовых претензий к Исполнителю на конечных стадиях расчетов по выполненным работам.
• Имиджевые потери для Исполнителя.

• Спонсором  проекта должен быть один из топ-менеджеров Компании, ясно осознающий  необходимость перемен в организации системы ТОРО.
• Управляющие органы Проекта и руководство Компании должны демонстрировать постоянную поддержку проекта.
• Участие высшего руководства Компании в заседаниях управляющих органов и общих мероприятиях Проекта.
• Открытое, последовательное и непрерывное общение руководства Компании с членами проектной команды.
• Вовлечение конечных пользователей в ознакомление и сквозной контроль  документов  проекта.
• Контроль высшего руководства за прохождением контрольных точек проекта и достижения запланированных результатов в них.
• Своевременное и адекватное стимулирование достижений и порицание неисполнения решений и поручений. Проекта на высшем уровне руководства
• Престижное обучение и гарантии перспективы роста сотрудникам, прошедшим «горнило» проектных работ.

• Отсутствие спроса на информацию о ТОРО из системы  со стороны топ-менеджеров Заказчика и, как следствие, некачественное и несвоевременное занесение транзакционных данных.
• Сохранение ранее существовавших альтернативных (внесистемных, вербальных) источников информации.
• Слабая проработка каталогов, классификаторов и несоответствие их реальным потребностям группирования и агрегирования данных.
• Слабое использование данных по отказам и нарушениям в работе при планировании ТОРО.
• Нарушения процесса передачи знаний от команды консультантов специалистам Заказчика.
• Низкая первоначальная квалификация конечных пользователей и ее «размывание» в процессе ротации кадров.
• Недостаточная аналитическая культура у специалистов Заказчика. Отсутствие у них знаний и навыков применения методов моделирования и анализа.
• Отсутствие ясно осознаваемых и регламентированных  критериев оценки деятельности служб ТОРО.
• Некритичное исполнение при проектировании всех частных требований конечных пользователей, продиктованных их желанием сохранить и воспроизвести существующие принципы управления ТОРО.
• Низкая начальная квалификация пользователей системы SAP ERP и постоянное ее «размывание» вследствие ротации кадров

• Работа   системы «вхолостую».
• Потеря интереса к данным предоставляемым системой.
• Неэффективность инвестиций в проект.

• Разработка программных интерфейсов, - обеспечивающих  интуитивно понятное взаимодействие пользователей  с системой, сделав их действиями похожими на действия, выполняемые в общепринятых офисных программах.
• Увеличение производительность труда, снижение вероятности ошибок и несвоевременности ввода данных в системе SAP ERP путем создания интерфейса работающих по принципу «единого окна» когда большинство действий  в системе осуществляются в рамках одной экранной формы. 
• Отход от дискретно-транзакционного метода реализации функциональных задач и переход к методам комплексного решения задач, обеспечивающим сквозной процесс исполнения функциональных обязанностей специалистов.
• Размещение всей отчетной и аналитической информации на  общедоступном корпоративном портале, с возможностью глубокого погружения от максимально агрегированного уровня до весьма детального уровня представления данных.
• Формирование пула «продвинутых пользователей», способных выполнять аналитические функции, за счет специалистов, участвующих в предварительных испытаниях и опытной эксплуатации системы.
• Реализация системы дистанционного обучения и тестирования пользователей на базе портальных технологий
• Размещение всей необходимой эксплуатационной документации (Руководства пользователей, учебные и демонстрационные материалы) непосредственно на ресурсах SAP ERP (Business Market Place).
• Своевременное и качественное обучение  и постоянное повышение квалификации пользователей SAP путем создания системы дистанционного обучения.