Предыдущая глава

Философия обслуживания оборудования (уровень обслуживания) определяется теми требованиями, которые предъявляются к общему времени доступности (использования) оборудования. Объем требуемого обслуживания и соответственно стоимость обслуживания, определяется философией обслуживания принятой компанией. Эти пять философий перечислены ниже:

• Реактивное обслуживание
• Корректирующее воздействие
• Профилактическое обслуживание
• Диагностическое обслуживание
• Профилактика

Реактивное (реагирующее) обслуживание

В слишком многих случаях оборудование работает до тех пор, пока не сломается. При таком подходе нет профилактики; технический персонал реагирует и осуществляет работы, только в тех случаях, когда оборудовании неисправно или работает неправильно. Этот подход является самым дорогим способом организации технического обслуживания. Уровень обслуживания оборудования, как правило, ниже приемлемых уровней, и качество продукции, как правило, страдает. Тем не менее эта философия применима для тех случаев, когда стоимость замены отказавшего оборудования существенно ниже стоимости ремонта, а затраты, связанные с заменой отказавшего элемента невысоки по сравнению со стоимостью обслуживания и ремонта, например приборы измерения, электронные блоки, различные датчики и контроллеры.

Корректирующее обслуживание

Корректирующие воздействия по обслуживанию основано на результатах внешних осмотров, плановых оперативных запросов, а также на основе обычных требований к обслуживанию. Эти мероприятия требуют плановых остановок оборудования и должны планироваться заранее. Такой подход является наиболее экономически эффективным способом для выполнения технического обслуживания, снижая потери производительности от 2 до 4 раз по сравнению с реактивной моделью обслуживания. Если большинство работ по техническому обслуживанию попадают в эту категорию, уровень обслуживания оборудования может быть сохранен.

Профилактическое обслуживание

Профилактика включает в себя программу смазки, обычные инспекции и корректировки. Многие потенциальные проблемы могут быть предупреждены, прежде чем они происходят. Такой уровень обслуживания, применим для широкого круга операций обслуживания оборудования.

Диагностическое обслуживание

Диагностическое обслуживание позволяет предупредить сбои, которые могут быть спрогнозированы на основе анализа состояния оборудования. Анализ обычно проводится путем изучения трендов параметра, например, вибрации, температуры и деформации. Профилактическое обслуживание фокусируется на ручных операциях, в то время как диагностическое техобслуживание использует некоторую форму технологии (инструментальную диагностику). Диагностическое обслуживание позволяет организовать ремонт оборудования так, что он не мешает производственным графикам, тем самым, исключая один из самых значимых факторов из стоимости простоя. При диагностическом обслуживании достигается более высокий уровень обслуживания оборудования.

Развитием (продолжением) диагностического обслуживания является обслуживание по техническому состоянию, которое производится на основе его регулярного и постоянного контроля. Некоторые предприятия имеют системы автоматизации производства, непосредственно соединенные с компьютерной системой, позволяющие следить за состоянием оборудования в режиме реального времени. Любое отклонение от стандартной нормы за пределы допусков вызовет сигнал тревоги (или в некоторых случаях генерацию заказа на ремонт), которые будут созданы автоматически.

Такое отслеживание трендов в режиме реального времени позволяет выполнять обслуживание наиболее эффективным с экономической точки зрения образом. Обслуживание на основе технического состояния обеспечивает более оптимальный уровень затрат на сервисное обслуживание по сравнению с вышеописанными методами. Затраты на создание и ввод в эксплуатацию систем мониторинга технического состояния могут быть очень высокими. Тем не менее, многие компании все чаще прибегают к этому виду обслуживания.

Профилактика (обеспечение более высоких эксплуатационных свойств, снижающих потребности в техническом обслуживании)

Мероприятия обслуживания этого типа сосредоточены на таких изменениях дизайна (конструкции) компонентов оборудования которые приведут к уменьшению необходимости в обслуживании. Этот тип обслуживания использует данные, накопленные от предыдущих методов, для того чтобы изменить технические требования к проектированию оборудования. Здесь можно использовать аналогию с автомобилем. Если сравнить требования к техническому обслуживанию старинного автомобиля 1970-х годов, с требованиями к обслуживанию современных автомашин, можно хорошо видеть снижение требований к техническому обслуживанию. Регулировка являются одним из основных направлений обслуживания. Автомобили 1970 годов требовали настройки каждые 30000 - 40000 миль пробега. Современные модели требуют настройки после 100000 миль пробега, без ухудшения ходовых качеств. Эти улучшения были реализованы в результате изучения практики эксплуатации и обслуживания, реинжиниринга. Мероприятия по профилактике, как правило, поддерживаются инженерными группами заводов производителей.

Персонал Технического обслуживания

Персонал является важным компонентом любой организации по техническому обслуживанию. Обычно используются четыре схемы организации персонала по техническому обслуживанию:

• Только штатные сотрудники
• Смешанная форма - штатные сотрудники/сотрудники по контракту
• Контрактный персонал обслуживания
• Полная контрактная форма обслуживание (подряд)

Только штатные сотрудники

Использование только собственных штатных сотрудников обслуживания является традиционным подходом в большинстве компаний. Согласно этому подходу, техники, которые выполняют техническое обслуживание, являются прямыми сотрудниками компании. Все административные функции для каждого сотрудника, а также размер заработной платы и пособий, находятся в ведении компании.

Смешанная форма - штатные сотрудники/сотрудники по контракту

Собственный персонал выполняет большую часть обслуживания, а подрядчики выполняют некоторые работы по обслуживанию, таких устройств как кондиционеры, восстановление оборудования, изоляционные работы. Этот метод может уменьшить количество персонала, необходимого для выполнения определенных функций требующих определенной (узкой) квалификации. Если контрактный персонал не требуется на полный рабочий день, этот подход может способствовать получению дополнительной экономии.

Контрактный персонал обслуживания

При контрактной форме организации руководство процессами обслуживания осуществляется руководителями компании, а исполнение работ по обслуживанию производится сотрудниками по контракту.  Подрядчик предоставляет квалифицированных специалистов, снимая с компании бремя подготовки и управления кадрами. Недостатком такого подхода, может быть то, что специалисты могут меняться все время. Контрактные сотрудники могут иметь разную степень знакомства с обслуживаемым оборудованием, но взаимодействие между супервайзерами и контрактниками может помочь скомпенсировать этот недостаток.

Полная контрактная форма обслуживание (подряд)

При полной контрактной (подрядной) форме обслуживания весь персонал включает в себя и специалистов и проектировщиков и руководителей. Супервайзеры, как правило, подчинены главному инженеру завода или директору подрядной организации. Такой подход устраняет потребность в каком-либо собственном обслуживающем персонале.

В действительности, любой из перечисленных выше вариантов может работать. В большинстве компаний, однако, трудно управлять контрактной рабочей силой. Хотя некоторые компании заявляют о финансовых выгодах контрактной формы технического обслуживания, эти преимущества мнимые. Предполагаемые выгоды возникают благодаря тому, что подрядчик управляет его рабочей силой занятой на обслуживании, в то время как компания-заказчик может этим не заниматься. Когда компании заявляют большую экономию от подрядной формы обслуживание, это, как правило, происходит потому, что они не смогли организовать эффективное и действенное обслуживание собственным персоналом. В конце концов, будет делаться одна и та же работа. Но почему подрядчик будет дешевле, чем собственный персонал? Только благодаря ресурсному планированию, календарному планированию и сокращению потерь из процесса технического обслуживания, подрядчик может быть экономически более эффективным. Почему же компания, использующая собственные ремонтные службы и персонал не может достичь того же уровня затрат?

Есть еще одна проблема использования подрядной формы организации обслуживания, возникающая из типичных взаимоотношений компании с подрядчиками. Большинство компаний не сотрудничают со своими подрядчиками. Вместо этого, они рассматривают их как одноразовых участников рынка услуг. Если подрядчик делает ошибку, компания расторгает с ним договор и нанимает нового подрядчика. Такое отношение затрудняет для подрядчика партнерские отношения с компанией. Если компания собирается использовать подрядчиков для технического обслуживания, то она должна научиться работать с ним в тесном контакте и разработать партнерское соглашение.

Договор партнерства с подрядчиками должны быть разработаны до точки, в которой подрядчик чувствует, что его ценят. Многие контрактные фирмы сегодня считают, что их технический вклад в развитие компании клиента не ценится. Во многих случаях, в процессе ремонта при обслуживании, подрядчик обнаруживает другие проблемы. Компании клиенты, при этом, слишком часто предполагают, что подрядчик просто пытается создать дополнительную работу, и игнорируют этот вклад подрядчика. На самом деле, подрядчик пытается спасти деньги компании. Этот пример показывает, что плохое партнерство с подрядчиком является лучшим способом сделать обслуживание дорогим.

Географические организационные структуры

Техническое обслуживание географически может быть осуществлено тремя основными способами: централизованным, региональным и смешанным.

Централизованная Организация

При централизованной организации, весь персонал, размещается в одном месте, из которого они направляются к месту расположения объекта обслуживания. Централизованная организация создает условия для более эффективного использования персонала. Это связано с тем, что техники могут быть направлены на работы с наивысшим приоритетом независимо от места расположения объекта на заводе или установке. Если она правильно организовано, то централизованная организация уменьшает количество непроизводительного времени на техническое обслуживание.

Тем не менее, недостаток централизованной организации становится более заметным на больших предприятиях. Недостатком является то, что замедляется время отклика, обусловленное увеличением времени нахождения персонала в пути. Если есть проблема в одной части завода, а рабочие находятся в других областях завода, необходимо время, чтобы найти, повторно перенаправить их, исправить проблему, а затем вернуть их к исходному заданию.

Региональная организация

Вторая организационная схема фокусируется на определенном регионе (зоне) обслуживания. В этой схеме, обслуживающий персонал привязан к конкретной области на территории предприятия или объекта. Тем не менее, имеется централизованная небольшая группа обслуживающего персонала для сбора, анализа, планирования перемещения бригад (экипажа), планирование работы и т.д. В региональной конфигурации, организации обычно реагируют своевременно, потому что обслуживающий персонал расположен близко к оборудованию. Недостатком региональной организации может быть недостаточная загруженность персонала.  Противоположная проблема может возникнуть при чрезмерно частых поломках оборудования, что приводит к дефициту рабочей силы в данной зоне обслуживания. Таким образом, в одно и то же время, в одном из регионов, возможно, люди, занимаются деятельностью, которая требует более низкого уровня квалификации, в то время как в других регионах есть поломки оборудования, ждущие персонал с высокой квалификацией. Региональная концепция затрудняет перемещение людей из одного района в другой, либо в связи с требованиями к специальным навыкам или просто из-за соперничества.

Одним из самых больших преимуществ региональной организаций является то, что она помогает привить ремонтным работникам чувство собственности по отношению к оборудованию. При региональной организации, обслуживающий персонал, как правило, работают в таком же графике, что и производственный персонал. Этот график позволяет им устанавливать взаимосвязь между операциями обслуживания и операциям выполняемыми производственным персоналом. Персонал технического обслуживания и производственный персонал хорошо понимает сильные и слабые стороны друг друга, и принимает их во внимание в ходе рабочего цикла. Благодаря тому что персонал технического обслуживание и производственный персонал тесно сотрудничают, они добиваются того что оборудования работает надлежащим образом. Оборудование, скорее всего, будет работать правильно и поддерживаться на более высоком техническом уровне, чем, если оно обслуживается при централизованной организации.

Смешанная форма организации

Смешанная (гибридная) организация, или комбинация выше описанных организаций, представляет собою третий вариант. В гибридной организации, часть обслуживающего персонала привязана к определенному региону обслуживания, остальной персонал централизован. Персонал региона заботиться о повседневных мероприятиях деятельности по техническому обслуживанию, осуществляет рабочие отношения с эксплуатационным персоналом, а также проводит собственные мероприятия. Центральная группа поддерживает региональные группы во время отключений, перебоев в подаче энергии, в процессах капитального ремонта и т.д.

Какое самое лучшее соглашение? Эмпирическое правило в том, что централизованная организация более эффективна для предприятия с компактным географическим расположением объектов; региональная организация обычно показывает хорошие результаты для средних заводов, а комбинированная организация являются лучшими решением для крупных заводов. При разработке любой организации технического обслуживания, необходимо учитывать размер предприятия и тщательно рассматривать организационную географическую структуру. Использование неправильной географической структуры, приводит к чрезмерному раздуванию штатного расписания, для того чтобы должным образом организовать обслуживание оборудования. Если централизованная организация используется для обслуживания на большом заводе, то затраты на время в пути, необходимое для того чтобы добраться до оборудования и соответственно время ожидания (простоя оборудования) могут привести с существенным сбоям в производственных графиках.

Структуры подотчетности

Еще один способ взглянуть на организации по техническому обслуживанию является рассмотрение структур их подотчетности. Обслуживающие подразделения компании могут использовать различные структуры, в том числе ориентированные на модели обслуживания, производственно-ориентированные модели, а также инженерно-ориентированные модели.

Модель, ориентированная на техническое обслуживание

В модели обслуживания, ориентированной на техническое обслуживание, и руководитель производства, и руководитель инженерной службы, и руководитель службы технического обслуживания находятся на одинаковом уровне подчиненности руководителю предприятия. Эта модель обеспечивает сбалансированный подход, с точки зрения интересов всех трех направлений деятельности одинаково важных для руководителя завода.

Весь обслуживающий персонал завода подчинен менеджеру по техобслуживанию. Если организация больше, то могут присутствовать уровни супервайзеров, подчиненных менеджеру по техническому обслуживанию. Специалисты, осуществляющие штабные функции технического обслуживания, например, планировщики и инженеры по техническому обслуживанию, также подчинены менеджеру по обслуживанию. Строительные и проектные инженеры подчинены руководителю инженерной службы (главному инженеру), но они не являются обслуживающим персоналом для технического обслуживания и не участвуют непосредственно в этом процессе. Также весь производственный или эксплуатационный персонал находятся под контролем производства или руководителя работ, подчинен руководителю производства и не является ресурсом для осуществления технического обслуживания. Эта структура является оптимальной для организации обучения и овладения философией управления обслуживанием. Это хорошая структура для старта и она может быть применена для поддержки и разработки инициатив мирового класса, таких как кросс-функциональные команды (комплексные бригады). Такая организация показана на Рис. 4.

Рис.  4 Типичная структура, ориентированная на обслуживание                   

Производственно-ориентированная модель

Вторая модель является производственной - или операционно-ориентированной организацией (Рис. ). В этой модели, ресурсы для технического обслуживания развернуты на производстве и подчинены руководителю производства. На первый взгляд, такая расстановка может показаться хорошей идеей. На самом деле, эта схема редко бывает работоспособной, потому что очень немногие производственные или операционные менеджеры имеют необходимые технические навыки для организации должным образом технического обслуживания. Такие схемы, как правило, приводят к неполному использованию обслуживанию рабочей силы и, в свою очередь, большим простоям оборудования. Когда ресурсы на техническое обслуживание подчинены производству или операционному руководству, обслуживание обычно ухудшается, поскольку работает в режиме «тушения пожаров» или «исправить оборудование, когда оно ломается". Еще одним соображением при оценке производственно-ориентированных структур подчиненности является система вознаграждения руководителей производства. В большинстве случаев, производственные или операционные руководители получают вознаграждение за достижение определенного уровня производства или заданных плановых показателей.

Потому что их вознаграждение основано на выпуске продукции, они имеют мало стимулов для выполнения хорошего обслуживание на их оборудовании. В большинстве случаев, в производственно-ориентированных структурах подчиненности, хорошие практики обслуживания приносятся в жертву удовлетворению производственных целей. Однако, если доступность (коэффициент готовности) оборудование и продолжительность жизненного цикла оборудования учитываются при назначении вознаграждения, то такая модель подчиненности может быть приемлемой.

Рис. 5 Типичная производственно-ориентированная структура

Инженерно-ориентированная модель

Третья структура, которая иногда встречается сегодня, является инженерно-ориентированной. В этой структуре, обслуживающий персонал подотчетен руководству инженерной службы. Таким образом, строительный инжиниринг, проектный инжиниринг и специалисты по обслуживанию имеют единое управление, например, в лице главного инженера завода. На первый взгляд, такая схема подчиненности является работоспособной. Однако, как правило, она приводит к проблемам. Основные проблемы возникают из-за проектного подхода. Как правило, результативность инженерных руководителей оценивается на основе оценки завершения проектов в установленные сроки и в рамках бюджета. Если проект выходит за пределы установленных рамок, ресурсы на техническое обслуживание часто отвлекаются от профилактики и других обычных задач к работам по проекту.

Рис. 6 Инженерно-ориентированная  структура

Хотя привлечение к проекту ресурсов, предназначенных для технического обслуживания, может помочь завершить проект в заданный срок, существующее оборудование может пострадать из-за отсутствия надлежащего технического обслуживания. Затем развивается вторая, более долгосрочная проблема. Начинает влиять отношение рабочей силы. Обслуживающему персоналу нравится работать над проектами, потому что все оборудование новое.

Со временем это имеет тенденцию к развитию меньшего интереса к обслуживанию и большего к проектной работе. Этот сдвиг в отношение приводит их к желанию выполнять меньше работы по техническому обслуживанию и больше замещающей работы. Обслуживающий персонал становится, по сути, специалистами по заготовке запасных частей, а не обслуживающим или ремонтным персоналом. Эта ситуация может привести к чрезмерному наращиванию запасов и закупкам нового оборудования.

Какой бы ни была организация структуры обслуживания (а структура действительно изменяется от организации к организации) - она должен иметь правильный фокус. Техническое обслуживание является технической дисциплиной. Обслуживающий персонал являются элементом технологии на заводе или предприятии. Если организация по техническому обслуживанию не имеет технической направленности, активы и оборудование будут использоваться не оптимально. Поэтому, если обслуживание приносится в жертву достижению краткосрочных целей производства или для поддержки инженерных строительных проектов, максимальная отдача от инвестиций в существующие активы никогда не достигается. При любой предлагаемой организационной перестройке системы обслуживания, должны быть рассмотрены как краткосрочные, так и долгосрочные проблемы.

Роли и обязанности

Для того чтобы организации по техническому обслуживанию были эффективными, должны быть определены и назначены некоторые функции и обязанности. Рассмотрение всех этих возможностей выходит за рамки данного материала, но следующие общие рекомендации могут быть использованы. Хотя организация может и не использовать каждую из отдельных должностей, перечисленных в данном разделе, но на каждом из уровней управления в компании должны быть сотрудники, которым эти функции вменены в обязанности, если компания заботится об управлении обслуживанием и, в конечном счете, управлением активами.

Первая линия технического обслуживания - Бригадир или Супервайзер (Мастер)

Следующие задачи, как правило, входят в ответственности первой линии обслуживания в лице бригадира или супервайзера:

1. Руководит персоналом, направленным на техническое обслуживание и решение на месте возникающих вопросов.

При техническом обслуживании рабочие выполняют работы на основании заданий и у них могут возникать вопросы по выполнению задания, с которыми они могут обратиться непосредственно к бригадиру или супервайзеру. Бригадир или мастер отвечает за выполнение задания и отслеживает ход выполнения работ по каждому работнику.

2. Обеспечивает безопасные и эффективные способы исполнения работ.  

Мастер или руководитель по текущему ремонту первой линии отвечает также за то, чтобы каждый работник, за безопасную работу которого он несет ответственность, был проинструктирован по технике безопасности, обеспечен инструментом и обучен эффективным приемам работы.

3. Просматривает рабочие планы и участвует при составлении графика работ совместно с планировщиком.

Мастер по текущему ремонту или руководитель работ отвечает также за обеспечение обратной связи с планировщиком технического обслуживания, для того чтобы обеспечить эффективность, действенность и точность планирования.

4. Обеспечивает качество работ.

Хотя большинство работников технического обслуживания будут выполнять качественно, но в некоторых случаях они стремятся «срезать углы» т.е. ускорить работу. Мастер по текущему ремонту или руководитель ответственен за то, что бы работа выполнялась качественно с первого раза.

5. Поддерживает эксплуатационную готовность оборудования на уровне, обеспечивающем планируемую доходность

Совершенно очевидно, что ответственность за работоспособность оборудования и активов возлагается на бригадира и руководителя службы технического обслуживания.

6. Взаимодействует с производственными руководителями с целью контроля выполнения технического обслуживания осуществляемого производственными операторами.

Если производственный или операционный персонал привлекается для выполнения первичных мероприятий технического обслуживания  на их оборудовании, мастер по текущему ремонту или бригадир несет ответственность за то, что эта работа действительно выполняется, выполняется безопасно, и выполняется в соответствии с действующими стандартами.

7. Проверяет квалификации повременного персонала и, по мере необходимости, рекомендует его обучение

При приемке отдельных рабочих заданий и контроле эффективности выполнения ими этих заданий, мастер или руководитель работ по текущему ремонту имеет возможность увидеть наличие потребности в обучении отдельных работников. Поскольку эти потребности в обучении определены, то бригадир или руководитель работ должен проследить за тем, что бы соответствующее обучение было проведено.

8. Обеспечивает соблюдение норм экологической безопасности

Будучи частью управленческой команды, мастер или руководитель по текущему ремонту несет ответственность за обеспечение того, чтобы все работники обслуживания соблюдали все экологические нормы. Это включает и обеспечение ведения соответствующей документации, и методы работы и процедуры.

9. Фокусирует свое внимание на работу «в поле»

Руководитель первой линии (бригадир, супервайзер) должен заниматься непосредственно управлением обслуживающего персонала «в поле» не менее 6 часов день, а на работу «с бумагой» или встречи тратить не более 2 часов. Это известно, как правило 6/2. Нерационально расходовать большую часть времени бригадира или руководителя работ первой линии на канцелярскую работу.

10. Первенство проактивного обслуживания против реактивного обслуживания

Мастер по текущему ремонту или супервайзер также несет ответственность за поощрение и вовлечение всего производственного или эксплуатационного персонала, в работу, направленную на планирование работ по обслуживанию. Это должно делаться для того чтобы уйти от просьб производственного или эксплуатационного