3 Выявление и осознание смысла

3.1 Три основных компонента изменения организационной структуры

“Я хорошо знаю, что я должен предоставлять отчет о моем времени каждую неделю. Но я этого не делаю. Моя работа заключается в развитии рынка и привлечении новых клиентов. Заполнение журнала учета рабочего времени не делает меня более ценным сотрудником. Кроме того, никто не объяснял мне, почему важно еженедельно предоставлять отчет. И никто не просил вводить информацию о моем времени. Так, почему я должен заботиться об этом?”

(Преуспевающий частный банкир, работающий в крупном международном банке.)

Как видно на Рис. 3.1, каждое изменение организационной структуры всегда содержит три одинаковых компонента:

• Мотивация (скрытая эмоциональная составляющая)
• Знание
• Навыки

Эти три компонента определяют сферы действия для осуществления изменения. Они являются наибольшими потребностями в течение каждого цикла изменения, как это объясняется ниже:

• Вопросы и реакции, попадающие в категорию знания, часто свидетельствуют о потребности в представлении, бизнес–операции или обзоре. они относятся к части “что” изменения.
• Категория навыков указывает на потребность в конкретном и эксплицитном знании, инструментах и рабочих инструкциях. Другими словами: люди хотят знать, “как” они осуществят изменение.
• Также существует целый диапазон реакций, попадающих в категорию мотиваций. Эти реакции отражают потребность сотрудников в участии и вдохновении. Мотивация определяет, просто подчиняются ли они изменению или же являются его активными участниками.

Рис. 3.1 Три компонента управления изменениями

3.2 Важно “Почему”

Частой ошибкой в проектах SAP является отсрочка всех контактов с целевой группой до самой последней минуты. Слишком большое влияние целевой группы нередко оказывает задерживающий и вызывающий возмущение у сотрудников эффект. “Теперь нам действительно требуется предоставить информацию”, – обычное высказывание. Ваша группа изолирует себя от остальной части компании (мы вызываем это окукливанием проекта), и отдел коммуникаций устанавливает односторонний контакт (Знание) в целевой группе.

Как показано на Рис. 3.2, сотрудники чувствуют, что идея навязана им, но у них толком не было времени, чтобы полностью это осознать. Знания, предоставленные на протяжении обучения, являются настолько теоретическими, что не имеют ничего общего с практикой. Многие сотрудники задаются вопросом, почему они должны посвящать все свое время обучению, и они недовольны оттого, что их повседневной работы накапливается все больше.

Рис. 3.2 Где обычно появляется ошибка

Сотрудники получили все теоретические знания, которые являются – строго в рациональном смысле – необходимым для того, чтобы встретить изменение во всеоружии. Они поняли, о чем идет речь. Однако проект останавливается на производственном этапе, потому что у сотрудников не было времени для собственного участия и получения знаний “как”. Как было описано в предыдущей главе, вы столкнетесь с падением производительности в любом случае. Отсрочка участия до самой последней минуты только усугубит дело.

Еще до того, как изменение действительно начало происходить, вы застреваете в отрицательной, нисходящей спирали, так как у большинства целевых групп отсутствуют мотивации, чтобы взять проект в свои руки. Если реакции указывают на потребность в участии, информационный сеанс или обучение будут оказывать неправильное действие. Важно знать, где в какой именно момент времени существуют потребности. Лучший способ это выяснить – вовремя вовлечь целевую группу в проект. Изменение всегда неприятно, а с дискомфортом проще справиться, если вы участвуете в его появлении.

Неоспоримой истиной является то, что сотрудникам нужно создать знание “как” для того, чтобы проект работал; таким образом, это лучше сделать во время подготовки к проекту, чем расплачиваться из-за его продуктивного запуска в суматохе.

Как показано на Рис. 3.3, сотрудникам требуется дать возможность быть частью творческого процесса, ожидаемого ими. Вот почему необходимо эффективное вовлечение вашей целевой группы и организаторов до, в течение и после изменения. Теперь в следующем разделе этой главы проведем исследование того, что вы уже видели в трех компонентах изменения организационной структуры, с тем, чтобы рассмотреть, как это можно использовать для создания новой культуры.

Рис. 3.3 Построение учебного отношения

3.3 О культуре

Мы поясним концепцию культуры и рассмотрим, как она создана. С этим знаниями вы сможете управлять культурой в контексте внедрения SAP.

3.3.1 Культура и SAP

Когда речь идет о культуре в контексте этой книги, следует учитывать следующее:

• Культура – механизм, создающий смысл. Она определяет наше восприятие ситуации, формирует наши позиции и оказывает влияние на наше поведение.
• Функциональная “крепость” – это и есть культура. По определению, интеграция процессов создает культурный шок. Люди из разных “крепостей” говорят на разных языках, что, согласно коммуникации, не является очевидным, если мы соединим их вместе.
• Согласно Дэрилу Коннору (Daryl Connor, 1996), при столкновении с культурой организации, отличающейся от желаемой при осуществлении изменения, существуют три возможности:

1. Преобразовать изменение для построения его в более-менее ровную линию с существующими принципами, поведением и представлениями.
2. Изменить принципы, поведение и представления о культуре, чтобы они поддерживали изменение.
3. Подготовиться к тому, что изменение не удастся.

Если вы рассматриваете радикальный уровень, обязательный для движения от функционального мышления к интеграционному, пункты 1 и 3 не являются вариантами. Таким образом, возникает главный вопрос: “Каким образом мы изменяем принципы, поведение и представления о культуре, чтобы они дополнительно способствовали изменению?”

3.3.2 Создание культуры

Культура похожа на очки, которые вы носите. Розовые очки позволят чувствовать себя более счастливым, чем очки с черными стеклами; это, безусловно, так. Однако менее очевидно то, что очки определенного цвета позволят вам видеть одни вещи более четко, а другие полностью игнорировать; другими словами, они определяют данные, которые вы выбираете.

На Рис. 3.4 мы иллюстрируем действие этих очков при столкновении с тем, что наши ожидания не оправдываются. Наше восприятие того, что происходит в нашей организации, выполняет семь указанных шагов. Эти семь шагов происходят из семи признаков Карла Вейка Выявление и осознание смысла в организациях (Karl Weick, Sense Making in organizations, 1995).

Рис. 3.4 Создание смысла выполняется в семь шагов

Если ваша цель – изменить принципы, поведение и представления о существующих культурах, тогда эти семь шагов станут основой для вашего коммуникативного сближения. В следующих абзацах мы рассмотрим ближе каждый из семи шагов.

Прошлое

Мы придаем смысл нашему опыту, сравнивая его с предыдущим. Организационное прошлое является важным индикатором в предсказании реакции на текущее изменение организационной структуры. Прошлое – это что-то, что приходит к нам через “черный ход” эмоций. Сотрудники помнят события, которые имеют ту же самую эмоциональную окраску, что и в данный момент. События прошлого преобразовываются в настоящем времени в объяснения, не потому что они выглядят одинаково, а потому что вызывают те же чувства. Рассмотрим, например, заявление руководителя объекта на химическом заводе:

“Знаете, мы там были раньше. Этот проект SAP – всего лишь программа другой большой шишки, предназначенная для его запуска в исполнительный комитет. Нам только нужно подождать, пока его не повысят, а потом все образуется и вернется на круги своя. Однажды эти ребята из проекта, вернувшись к руководству, наконец, наведут здесь порядок”.

Для описания этой реакции в словах Госса, Паскаля и Афона (Goss, Pascale, Athos, 1993):

Изложение точек зрения руководителями озадачили и даже позабавили сотрудников, не догадывающихся о том, почему директор описал будущее, которому, как подсказывает их опыт, никогда не суждено осуществиться.

Таким образом, опыт сотрудников – граница с тем, насколько они могут принять текущее изменение с точки зрения эмоций и разума. Руководитель не может сделать многого, что касается организационного прошлого. Прошлое может быть настолько постоянным, что вам иногда захочется с силой прорваться сквозь бесконечное “был там-то, сделал то-то”.

Мои Отношения

Мы выявляем и осознаем смысл изменений в организациях при разговоре с другими лицами, чтения от них сообщений и обмене идеями. Таким образом, данный процесс становится организационным. Например, будучи руководителем изменения, вам не требуется изменять принципы сотрудников, промывая мозги одному за другим. Скорее всего, вы пожелаете изменить разговор таким образом, что они смогут делиться своими заключениями и сами создавать коллективные принципы.

Изменение разговора на тему происходящего требует различных навыков, чем простого бросания слоганов в сотрудников. Вот почему вам необходимо убедиться в том, что программа SAP стоит на повестке дня в плане регулярных собраний, проводимых в группах для решения задач или отделах. Сотрудникам придется свыкнуться с фактом, что вещи изменятся в ближайшем будущем; таким образом, вы должны сделать это темой их разговоров любым возможным способом. Это включает в себя рассмотрение вашей программы с маркетинговой точки зрения. Данный маркетинговый подход рассмотрен более подробно в главе 6.

Мои Метки

Сотрудники сами создают смысл. Каждый раз, когда происходит касающееся нас изменение, мы помечаем его и помещаем в известную категорию (опасный, глупый, красивый и т.д.). Почти инстинктивно, мы отвечаем на это знакомыми вопросами: Кто за этим стоит? Какие полномочия у тех сотрудников? Кто так сказал? Что случится с нами после того изменения? Они имеют поддержку управления?

В контексте программы SAP мы можем представить борьбу за сбор данных, их очистки или получения приемочных тестов пользователей, выполненные сотрудниками, не относящимися к проекту. Их глубина заинтересованности и время, которое они тратят вне рабочего времени на благо проекта, определены тем, как они и их управление пометили для себя проект – как “проект стратегической важности” или как “головную боль”.

Изменение всегда будет отнесено к какой-либо категории. Сотрудники не успокоятся, пока их самоанализ и внутренние противоречия не приведут к самоидентификации. Так почему бы не помочь им в этом? В части III, мы широко охватим процесс создания меток, стиль коммуникации и использование символов, способствующие осуществлению данного шага.

Заявление

Слова имеют последствия. Нам никогда не следует недооценивать силу слов и разговоров. Ситуация “доведена разговорами” до существования, а также заложена основа для ее решения. Заявления – способ того, как мы переводим скрытый материал в явное знание. Простой пример, когда сотрудники постоянно говорят, что “этот проект попахивает” они создают климат, в котором можно наблюдать чаще сложности, нежели возможности.

Но влияние негативных заявлений становится даже большей проблемой, когда автор сообщений должен стать организатором. Взять, к примеру, директора финансового отдела завода, который в присутствии всех его сотрудников во время учебного сеанса открыто задает вопросы о целях программы SAP. Заявления одних сотрудников более эффективны, чем других. Поэтому, вы должны быть действительно разборчивым при присвоении инициаторов и убедиться, что выбираете авторитетные лица. То же самое касается присвоения организаторов