Предыдущая глава >>

Показатели деятельности и бенчмаркинг

Примечание. Бенчмаркинг -  процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.

Постоянное совершенствование является процессом, при котором в организации никогда не принимается статус-кво. Это непрерывный поиск возможностей для постепенного улучшения, которые могут быть сделаны для повышения конкурентоспособности компании. Постоянное совершенствование направлено ​​на улучшение использование внутренних возможностей и потенциала компании. Деятельность компании должна быть динамичной, с учетом постоянно меняющейся бизнес-среды. Любое непрерывное совершенствование деятельности следует рассматривать в свете того, какое влияние это окажет на клиента и как оно помогает отличить компанию от конкурентов.

Один из наиболее эффективных инструментов непрерывных улучшений для технического обслуживания – это бенчмаркинг. Иронический взгляд на бенчмаркинг можно выразить как:

Бенчмаркинг это способность смириться и признать, что кто-то лучше способен на то, что мы делаем в нашей компании и проявить достаточную мудрость, чтобы узнать, как стать лучше в этом, чем они ....

На самом деле, бенчмаркинг является непрерывным процессом, в котором компания сравнивает себя с другой компанией в любой точке мира, которая считается лучшей, а затем применяет полученные знания для постоянного улучшения. После того, как будут сделаны улучшения, процесс начинается вновь.

Уроки, извлекаемые из бенчмаркинга

Для того чтобы успешно провести бенчмаркинг  необходимо прежде всего определить те показатели эффективности, по которым будет проводиться сравнение. Это ключ к пониманию взаимосвязи между бенчмаркингом и показателями. Проекты бенчмаркинга не могут быть оценены количественно, если их исполнение не измеряется, и улучшения не отслеживаются.

Трудно найти устойчивые меры для разнообразных областей деятельности; использование таких инструментов как «карты процессов», «модель зрелости» требует значительных усилий. Опять же, если она (деятельность) не может быть измерена, она не может управляться. Разнообразные области деятельности трудно измерить количественно. Поэтому, улучшения трудно отследить.

Примечание. «Карты-процессов» - это схемы рабочего процесса, дающие более четкое понимание процесса, либо ряда параллельных процессов.

Примечание. «Модели зрелости» - это инструмент оценки уровня организации  и уровня продвижения ее в достижении цели. Представляет собой матрицу, на пересечении строк и столбцов которой, как правило, перечислены критерии, которые будут оцениваться.

Умение производить численную оценку и адаптацию всей информации применительно к условиям каждой организации, является одним из важнейших навыков. Нет двух организаций в точности подобных. Вы должны быть в состоянии воспринять все то, что было изучено во время тестирования, затем адаптировать и применить эти данные к вашей организации.

Бенчмаркинг представляет собой систематический и непрерывный процесс. После того, как он был запущен, он никогда не останавливается. Именно поэтому он является частью процесса непрерывного совершенствования.

Показатели эффективности в сравнении с бенчмаркингом

В большинстве компаний, существует значительная путаница в понимании разницы между показателями деятельности и показателями бенчмаркинга. Чтобы понять разницу и то, как они должны быть использованы организацией в попытках для улучшения, необходимо определить оба термина, затем изучить их соотношения.

Бенчмаркинг

Одним из определений для бенчмаркинга является следующее: это непрерывный процесс измерения и улучшения деловой практики по сравнению с теми компаниями, которые могут быть определены как лучших в мире. Это определение подчеркивает важность совершенствования, а не поддержания статус-кво. Оно адресует к поиску лучших компаний во всем мире. На большинстве рынков имеют международные конкуренты. Было бы наивно думать, что лучшие практики ограничиваются одной страной или географическим положением. Информация, которая позволяет компаниям улучшить свои конкурентные позиции должна быть собраны по всем лучшим компаниям, независимо от того, где они расположены.

Компании, стремящиеся к улучшению не должны принимать прошлые ограничивающие условия, особенно поддаваться синдрому «Изобретено не здесь».

Примечание. Синдром, в силу которого предпочитают избегать использования или покупки уже существующих продуктов, норм или знаний из-за их внешнего происхождения.

Компании, которые не развивают глобальную перспективу, в скором времени будут заменены конкурентами, которые имели собственное представление, как стать глобальным. Для того чтобы быстро и  постоянно совершенствоваться, компании должны быть в состоянии мыслить нестандартно, то есть, изучать свой бизнес с внешних точек зрения. Более инновационные идеи, которые обнаруживаются в процессе бенчмаркинга, дают больше потенциальные выгоды в результате их адаптации и применения. Бенчмаркинг дает прекрасные возможности для обнаружения таких идей, когда компания проводит анализ своей текущей политики и практики. Преимущества могут быть получены, если следовать процессу, состоящему из 10 шагов:

1. Проведите внутренний аудит процесса или процессов.
2. Выделите потенциальных областей для улучшения.
3. Найдите три или четыре компании, имеющие превосходства в области процессов, определенных для улучшения.
4. Свяжитесь с этими компаниями, и получите их согласие на сотрудничество для бенчмаркинга.
5. Разработайте опросный лист для визита, освещающего те области, которые определены для улучшения. (См. шаг 2.)
6. Выполните визиты к трем или четырем партнерам (см. шаг 3).
7. Выполните "анализ пробелов", сравнивая собранные данные с текущей деятельности вашей компании.
8. Разработайте план реализации улучшений.
9. Обеспечьте содействие плану улучшения.
10. Начните процесс бенчмаркинга снова.

Бенчмаркинг помогает компаниям найти возможности для улучшения, которые дадут им конкурентные преимущества на своих рынках. Тем не менее, реальные выгоды от бенчмаркинга не будут получены, пока результаты от проекта бенчмаркинга не реализованы и улучшения не реализуются.

Чтобы получить максимальные преимущества от бенчмаркинга, компания должна заниматься проведением сравнительного анализа только после того, как достигнет определенного уровня зрелости в своей основной компетенции подлежащей тестированию. Очевидно, что перед выполнением значимого сравнения с другой компанией, компания должна была бы иметь некоторые данные о своем собственном процессе.

Без точной и своевременной информации, а также без понимания того, как эти данные используются для составления статистических тестов, будет мало понимания того, что требуется для улучшения процесса обслуживания. Это справедливо независимо тестируемых процессов.

Последним шагом для обеспечения выгод от бенчмаркинга является использование полученных знаний для внесения изменений в компетенции протестированных процессов. Знания, полученные в ходе бенчмаркинга, должны быть достаточно подробными, чтобы разработать анализ затрат и выгод для любой рекомендации по внесению изменений.
Бенчмаркинг это инвестиции, которые включают в себя так же время и деньги, чтобы выполнить описанные ранее десять шагов. Рост доходов благодаря реализованным усовершенствованиям – это возврат инвестиций. Например, в техническом обслуживании оборудования, рост доходов может быть получен за счет увеличения мощности (уменьшение простоев, повышение пропускной способности) или снижение расходов (повышение эффективности).

Годовой доход, получаемый в результате инвестиций в улучшение, рассчитывается как возврат инвестиций (ROI). Чтобы обеспечить успех, ROI должно рассчитывается для каждого сравнительного анализа.

Показатели эффективности

Как уже говорилось ранее, в большинстве компаний сегодня показатели эффективности могут быть неправильно поняты и неправильно использованы.

Правильное  использование заключается в том, чтобы показатели эффективности  показывали возможности для улучшения в компаниях сегодня. Показатели деятельности должны быть использованы, для того чтобы выделить уязвимые места в компании, которые затем подлежат дальнейшему анализу, для того чтобы найти проблему, которая является причиной ухудшения показателя. В конечном счете, они могут указывать на решение проблемы.

Правильным построением системы показателей, должно быть построение не снизу вверх, а сверху вниз. Корпоративные показатели измерения, важны топ-менеджменту для того, чтобы удовлетворить потребности заинтересованных сторон или акционеров. То есть, показатели корпоративного уровня помогают организации сосредоточить свои усилия на поддержке общих интересов компании.

После того как корпоративные показатели задали направление, последующие показатели должны сосредоточиться на поддержке движения в этом направлении. Если эти показатели не связаны с показателями корпоративного уровня, то общие организационные усилия не обеспечат надлежащего уровня оптимизации, ставя под угрозу выживание корпорации. Короче говоря, все показатели эффективности должны быть привязаны к долгосрочным глобальным корпоративным бизнес-целям. Если корпоративный показатель выявляет какую-то слабость, то показатель следующего, более низкого уровня поможет выявить и понять причины этой слабости. При достижении функционального уровня показателей эффективности, должна быть выделена функциональная проблема. Затем она должна быть доведена до ответственного менеджера, чтобы принять меры, направленные на исправление проблемы. Когда проблема решена, правильно контролируемые и регистрируемые показатели,  повлияют на улучшение показателей более высоких уровней.

Компании должны уделить показателям эффективности такое внимание, чтобы они прочно укоренились в культуре бизнеса. Такой подход представляет и возможности и вызовы. Возможность для каждого отдела заключается в подключении его к работе по выполнению общей бизнес-стратегии компании. Задача состоит в том, чтобы найти такие показатели, которые позволяют сделать так, что бы эти цели, были достижимыми. Опять же, правильный способ разработки показатели результативности - это движение по пути  от вершины на корпоративном уровне к разработке показателей на каждом последующем уровне. Если сначала будут выбраны показатели нижнего уровня, а затем пирамида показателей будет строиться вверх, они могут оказаться противоречивыми, а не способствующими росту корпоративных показателей.

Координация

Хотя результаты тестирования (бенчмаркинга) не являются числами, используемые в качестве конечной цели, их можно сравнивать с целевыми назначениями. Если компания определила возможность для улучшения, то изучение (бенчмаркинг) других компаний и поиск путей, как сделать улучшение, становится корпоративной целью. На этом этапе, показатели эффективности могут быть разработаны для определения дальнейшего курса продвижения от нынешнего уровня производительности к требуемому эталонному уровню.

По мере продвижения, показатели эффективности отражают это продвижение, показывая улучшение. В процессе реализации бенчмаркинга выявляются дополнительные области для улучшения. После того, как внутренний аудит проведен, и очередной цикл бенчмаркинга деятельности завершен, то показатели эффективности изменяются или модифицируются, чтобы отслеживать прогресс в достижении или даже превышении новых целевых ориентиров.

Таким образом, показатели эффективности являются ключом для непрерывного процесса совершенствования. Весь материал этой книге строится на этом постулате.
Если показатели эффективности должны быть использованы для непрерывного улучшения, то какие из показателей могут оценивать улучшения осуществляемые организацией? Главные показатели эффективности, позволяющие отслеживать  процесс совершенствования – это показатели повышения производительности.

Следующие показатели могут быть использованы в качестве общих показателей, чтобы показать продвижение организации к постоянному совершенствованию.

1. Экономия от реализации усовершенствований, реализованных по предложениям сотрудников

Этот показатель рассматривает экономию, достигнутую благодаря реализации предложений сотрудников. Показатель является жизненно важным для компаний, желающих оценить эффективность вовлечения их сотрудников в достижение целей компании.