*Оригинал (англ.): Настольная книга ключевого пользователя.

Джинджер Латтрелл, Майкл Доан. Enterprise Alliance Press. Глава 6. 2017, с. 145–164.

Работа под сенью SUN

Поздравляем! Революция проходит успешно. Пока.

Вы получили необходимую поддержку от исполнительного руководства. Вы донесли до руководства важность и ценность официальной поддержки вашей сети SUN. Вы провели все подготовительные работы для дальнейшей успешной деятельности в точном соответствии с моделью передового опыта и установили связи с другими компаниями, реализующими аналогичный проект. Вы полностью выполнили тщательно продуманный процесс поиска, назначения и утверждения ключевых пользователей. Вы начали адаптацию своей новой команды и уже многого добились на этом пути. Вы утвердили устав и приступили к поиску возможностей для оптимизации бизнес-процессов. (Глубокий вдох.) Вы разработали график совещаний и начали составлять планы по сплочению команды, углублению знаний и навыков всех участников, чтобы создать межфункциональную сеть SUN (сеть ключевых пользователей, SuperUser Network). И этот подвиг потребовал от вас инженерно-технических навыков, а не только навыков межличностного общения. (Выдох.)

Обратите внимание, что в целях сохранения ясности повествования мы продолжаем употреблять термин "конечные пользователи", но лелеем надежду, что вы будете рассматривать этих людей как самый важный фактор успешности всего проекта.

Отныне все ваши будущие усилия будут направлены (надеемся, так и будет) на постоянное развитие. Предлагаем разбить этот будущий путь развития на измерения новой модели SUN.

Модель SUN

Основанный на фундаменте организационных обязательств и централизованного руководства каркас модели состоит из ключевых областей эффективности: 1) основание (операционный код), 2) сообщество знаний (обучение отдельных сотрудников и команды в целом), 3) поддержка (ежедневная поддержка конечных пользователей), 4) проекты (поддержка корпоративных проектов), 5) оптимизация выполнения бизнес-процессов (непрерывное повышение эффективности бизнес-процессов).

Всё вместе это работает как сбалансированная модель эффективности. Баланс достигается за счёт наличия ключевых областей эффективности, которые относятся к команде, и поддержки внутренней слаженности сети SUN и всех её участников на пути повышения качества обслуживания в ключевых областях эффективности, которые относятся к клиентам SUN, конечным пользователям, владельцам проектов и бизнес-проектов, а также компании в целом. К ключевым областям эффективности клиентов относится поддержка, проекты и оптимизация выполнения бизнес-процессов, а ключевыми областями эффективности участников SUN являются основание и сообщество знаний.

От качества и эффективности сообщества знаний зависит то, насколько яркое и важное место займёт SUN в вашей компании. В незрелой сети SUN операции в этой ключевой области эффективности будут сосредоточены вокруг навыков работы с системой. Сегодня эта точка фокусировки уже ушла в прошлое. По мере развития сети SUN будет приходить понимание о более масштабном характере такого проекта. Постепенно произойдёт переход к задачам, изложенным в рекомендациях ниже. Честно говоря, навыки работы с системой — это самая несложная часть нашей головоломки.

Организационная поддержка

ДАННОЕ ИЗМЕРЕНИЕ БУДЕТ УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАНО уже на раннем этапе, если вам удалось обеспечить широкую вовлечённость и донести интеллектуальный характер сети SUN на этапе обоснования концепции и формирования команды. В случае любых сомнений по этому поводу на данном этапе, возможно, стоит удвоить усилия, брошенные на мониторинг организационной поддержки в течение первых месяцев работы SUN. Одним из решающих факторов сохранения организационной поддержки является успешное сотрудничество с вашим исполнительным спонсором.

Успешное сотрудничество с исполнительным спонсором

Чем дальше, тем меньше участия в проекте требуется от исполнительного спонсора. Однако ответственность будет только возрастать. Вам нужна будет его поддержка в случае дополнений, существенных изменений или угроз в отношении SUN. У вас будет план участия исполнительного спонсора, разработанный совместно с ним, в котором будут отражены все ваши ожидания. Важно понимать уровень и степень предоставляемой поддержки. Не стоит думать, что всё произойдёт само собой. Бдительно отслеживайте любые признаки охлаждения, чтобы решать все проблемы на ранней стадии.

Далее следует адаптированный фрагмент из обширной библиографии опубликованной мудрости Джинджер.

"Признаки того, что исполнительный спонсор не хочет выполнять свои задачи"

Роль исполнительного спонсора имеет критическое значение для устойчивого развития и процветания вашей сети ключевых пользователей. Однако как показывает опыт, если руководящий сотрудник соглашается стать вашим исполнительным спонсором, это вовсе не означает, что у него есть чутьё или необходимые знания, которые подскажут ему, как следует эффективно поддерживать ваше начинание. Особенности и аспекты работы с SUN — новое и незнакомое для него явление, как и для всех остальных в компании. Кривая обучения может идти обрывисто.

Как же понять, что исполнительный спонсор не желает выполнять возложенную на него задачу? Обращайте внимание на следующие признаки:

1. Исполнительному спонсору очень сложно и даже невозможно найти свободное время в своём графике для общения с вами, даже если вопрос не терпит отлагательств.

2. Он увиливает от того, чтобы передавать важную информацию высшему руководству. Он не понимает сути того, что вы хотите донести до руководства. Он оспаривает срочность выполнения задачи или, что ещё хуже, просто отказывается волновать руководство.

3. Он сглаживает всю остроту информации и разбавляет её общими фразами. Вот возможный сценарий. Вашей группе требуется, чтобы исполнительный спонсор отправил сообщение всем руководящим лицам, в подчинении которых находятся ключевые пользователи из вашей сети, с просьбой поддержать проведение ежегодного семинара ключевых пользователей. Вы составили черновик обращения. Без обсуждения с вами исполнительный спонсор перекраивает весь план подачи и меняет формулировки, смягчая просьбу о поддержке. Он вовсе не желает беспокоить высшее руководство.

4. Все задачи по представлению ключевых тезисов и важной информации передаются сотрудникам с более низких уровней иерархии менеджмента.

Не вся информация обязательно должна озвучиваться исполнительным спонсором, но если речь идёт о важном сообщении, не стоит безропотно соглашаться, чтобы его озвучил не исполнительный спонсор, а кто-нибудь другой, рангом ниже. В этих вопросах важно достичь взаимного согласия и порой это очень не просто.

5. Когда исполнительный спонсор посещает встречу, на которой должна быть озвучена важная информация по сети SUN, вы тщательно фиксируете на черновике ключевые моменты, но вовсе не уверены, что эти слова будут произнесены.

Как показывает опыт, очень немногие исполнительные спонсоры (если такие вообще есть) принимают решение оказывать вам конструктивную помощь осознанно. Далее вместо помощи вы слышите неуверенную речь об отсутствии опыта в отстаивании интересов и продвижении таких программ, как сеть ключевых пользователей.

Лидеры ключевых пользователей должны постоянно "тренировать" исполнительного спонсора и совместными усилиями помогать ему передавать ваши сообщения в положительном ключе всем положенным адресатам, от высшего руководства до линейных менеджеров, пользователей и ключевых участников проекта.

Исполнительный спонсор должен быть так же твёрдо, как и мы, уверен в том, что лидер ключевых пользователей — это незыблемая фигура в экосистеме SUN с полной занятостью. Сомневаться запрещено.

Если исполнительный спонсор постоянно уклоняется от участия и оказания помощи, либо вам не удаётся правильно выстроить отношения и донести организационные ожидания, это прямая угроза существованию SUN. Никто не поверит, что компания может работать без финансового отдела или отдела управления персоналом. Точно так же никто не должен сомневаться и в необходимости SUN.

Важные измерения организационной поддержки

1. Отношения между партнёрами: по мере появления партнёров (см. примеры на следующей странице) необходимо добавить информацию о них в устав и официально закрепить ваши рабочие отношения. Рассмотрите возможность мониторинга отношений с текущими партнёрами для обеспечения ожидаемого и необходимого уровня сотрудничества и поддержки.

2. Информирование о SUN всех сотрудников предприятия: лидер ключевых пользователей и, если говорить более обобщённо, все ключевые пользователи будут постоянно сталкиваться с проблемами в стремлении продвигать положительный образ SUN на всех уровнях предприятия. Держите руку на пульсе и ухо востро, отслеживайте тональность всех разговоров между участниками SUN и другими сотрудниками организации. Такие наблюдения лежат скорее в области интуиции, а не навыков межличностного общения. Этот аспект только подкрепляет нашу уверенность в том, что лидер SUN должен заниматься этим проектов полный рабочий день, ведь занимаясь проектом лишь время от времени, держать руку на пульсе будет очень сложно.

Помните, что на этом этапе вы уже прошли точку, в которой SUN — просто концепция. Сейчас это самая настоящая реальность. И если раньше вы могли работать в режиме "мы запустили проект и думали, что он будет сам развиваться каким-то волшебным образом", то сейчас ставки несравнимо более высоки. Никогда не забывайте, что сети ключевых пользователей — относительно новое явление для компаний, работающих с корпоративными приложениями. Для большинства участников таких проектов из числа сотрудников это первый подобный опыт.

Рекомендации для организационной поддержки

1. Убедитесь, что  в сквозных бизнес-процессах нет каких-либо пробелов и что у вас есть полное представление всех корпоративных бизнес-процессов.

Стабильный возврат от инвестиций зависит от максимальной поддержки бизнес-процессов со стороны SUN. Возможно, вы начинаете с неполным портфолио по процессам, но у вас должен быть план по работе с исполнительным спонсором, владельцами релевантных процессов, заинтересованными лицами со стороны бизнеса и партнёрами по восполнению всех пробелов в сквозных бизнес-процессах.

2. Отношения с партнёрами: создайте и развивайте план по вовлечению партнёров. В нём должны быть учтены следующие аспекты:

1. список партнёров;
2. система критериев распределения ролей и обязанностей в отношениях с партнёрами;
3. уставы партнёров;
4. управляющий комитет, который объединяет партнёров;
5. план обновлений и коммуникации;
6. например, по вашему плану привлечения партнёров со стороны ИТ вы ожидаете, что лидер ключевых пользователей будет участвовать в обсуждении перспективных планов ИТ, при инициировании проектов и совещаниях по поддержке конечных пользователей.

3. Информирование о SUN всех сотрудников предприятия: формирование и импорт высококачественных организационных отчётов, отражающих результаты оптимизированного выполнения бизнес-процессов и количественно выраженные бизнес-преимущества, вносят весомый вклад в создание и продвижение положительного образа сети на всех уровнях организации. В сообщениях руководству и формулировках стратегических целей указывайте измеримые результаты по производительности.