1.1.  Влияние бизнес-процессов ТОРО на общую эффективность компании

Рынок программного обеспечения, с помощью которого можно решать задачи управления бизнес-процессами технического обслуживания и ремонта оборудования, достаточно велик.

Сегодня практически все разработчики ERP-систем (Enterprise Resource Planning), EAM-систем (Enterprise Asset Management) и MES-систем (Manufacturing Execution System) заявляют о наличии в составе предлагаемых ими пакетов модуля управления ТОРО. Можно привести в качестве примеров целый список:

   

• Avantis PRO
• Global EAM
• Infor (Datastream)
• IFS-Ремонты
• Maximo
• Microsoft Dynamics AX
• Oracle EAM
• SAP PM
• ИСУ НЭ
• «Галактика» и др.

По набору автоматизируемых процессов эти продукты во многом совпадают. Часто они отличаются только интерфейсом и средствами визуализации результатов и, самое главное, степенью интеграции с другими производственными и финансово-экономическими системами.

Повышенный интерес к проблематике ТОРО объясняется тем, что затраты на техническое обслуживание и содержание технологического оборудования составляют весьма заметную долю затрат в общей себестоимости продукции для большинства промышленных  отраслей. В нефтегазодобывающей отрасли эти затраты могут достигать 25-30%  от себестоимости добычи нефти и газа.  Поэтому повышенное внимание экономических служб к этой статье расходов естественно и желание сократить эти затраты объяснимо.  Интуитивно, конечно, все понимают, что не обслуживать и не ремонтировать оборудование нельзя, но статья «расходы на содержание оборудования» всегда наименее защищена и наиболее часто подвергается принудительному секвестрованию.

Исходя из этого желания, наиболее частое разочарование, постигающее инициаторов внедрения ERP-систем управления ТОРО – это то, что в результате «правильного планирования», точного исполнения всех правил и положений, предусмотренных регламентами и нормативами ТОРО, затраты не только не уменьшаются, а напротив, увеличиваются.  Причина такого парадоксального результата в том, что при формировании планов ТОРО и, соответственно, затрат ресурсов, необходимых для выполнения этих планов, инициаторы работ не формулируют конкретных результатов, которые должны быть достигнуты при выполнении намеченных планов. Во главу угла обоснования потребности в ресурсах ставится цель, которую нельзя ни проверить, ни численно оценить. Это фактически некий лозунг – «Работу нужно выполнить, чтобы обеспечить работоспособность оборудования».  Такая целевая установка ничем не отличается от советских призывов «Вперёд к победе коммунизма» и т.п. словесной эквилибристики.

В силу отсутствия ясного экономического обоснования потребностей в ресурсах на выполнение ТОРО, естественно, возникают волевые ограничения, лимиты, бюджеты.    Одним из пропагандируемых достижений систем ТОРО выдвигается возможность контроля над расходованием бюджетных  средств. Практически во всех проектах, реализованных нами, эта возможность присутствовала и на практике работала, но она никак не способствовала снижению затрат на ТОРО.  Более того, система лимитирования затрат и контроля не превышения лимитов в действительности стимулирует исполнителей мероприятий ТОРО израсходовать как можно больше ресурсов в текущем периоде, для того чтобы в следующем периоде не уменьшили лимит.

Как добиться, что бы векторы производственных интересов специалистов, занятых в управлении ТОРО, и экономические интересы компании по сокращению затрат совпадали если не полностью, то хотя бы по направлению – вот основная задача, которую необходимо решать при реализации проектов управления ТОРО, безотносительно к  той программной платформе, на которой предполагается ее исполнять.

Ключ к решению лежит в построении такой ERP-системы управления ТОРО, которая строится на программно-целевых принципах. При этом процесс планирования ТОРО должен рассматриваться как процесс разработки целевых программ, направленных на достижение конкретных значений показателей эффективности системы.  Только наличие сопоставимых плановых значений и достигнутых значений показателей эффективности может служить признаком управляемости системы.  Анализ достигнутых значений показателей должен служить основой выработки планируемых мероприятий ТОРО, направленных на улучшение или, по крайней мере, на сохранение достигнутых значений. Только при таком подходе можно достичь увеличения доходности компании. Любой другой подход – бесполезная трата средств и времени.

Рис. 1

Показатель эффективности		Механизм достижения
Повышение производительности при фиксированных затратах	Увеличение доступности (увеличение коэф. загрузки)	Уменьшение  парка неиспользуемого и простаивающего оборудования благодаря  мероприятиям, выполняемым на основе анализа показателей  времени восстановления работоспособности и времени нахождения оборудования  в состоянии ожидания ремонта и времени пребывания в «холодном» резерве
		Повышение надежности и отказоустойчивости оборудования на основе анализа индикаторов/показателей  надежности (например, MTBF), рассчитываемых и индицируемых на управляющих панелях   на основе данных ИСУ.
		Сокращение времени простоя оборудования в связи с необходимостью ремонта. Планируемое ТОРО сокращает общее время простоя на период ремонта. На устранение отказов и аварий суммарно затрачивается больше времени, чем на плановое ТО
	Увеличение  объема продукции	Сокращение потерь продукции от остановок оборудования  на период ожидания и выполнения ремонта в связи с более четким планированием работ
		Сокращение потерь продукции вызванных нарушениями в работе оборудования (утечки, разливы, стравливания и выбросы при  работе предохранительных устройств и пр.)
Уменьшение затрат	Снижение затрат на производство работ ТОРО	Улучшение планирования ремонтных проектов на основе технологических карт. Отслеживание сроков, объемов и качества выполненных работ ТОРО уменьшает число повторных и преждевременных ремонтов и увеличивает межремонтный период работы и наработку на отказ.
		Более качественное оперативное и  календарное планирование ТОРО снижает затраты, связанные с внезапными перебросками обслуживающего персонала  на другие объекты для проведения аварийных ремонтов.
		Техническая обоснованность стоимости ремонтов, рассчитываемая на основе норм расхода времени и материалов, исключает субъективные оценки и завышения объемов необходимых затрат. Автоматический контроль исполнения бюджета и механизмы согласования заказов ТОРО исключают несанкционированный перерасход средств на ТОРО и приписки физических объемов выполненных работ.
	Снижение затрат на МТО для производства работ ТОРО	Улучшение планирования запасных частей благодаря системе планирования материалов под заказы ТОРО и под конкретные календарные планы предупредительного ТОРО  увеличивает оборачиваемость средств, выделяемых на закупку материалов и запасных частей для ТОРО.
		Сокращение излишних запасов благодаря улучшению эффективности планирования запасов на основе календарных планов предупредительного ТОРО,  нормативов, заложенных в технологических картах и системы ППМ под заказы ТОРО. Сокращаются издержки на хранения и потери в связи моральным и физическим устареванием запасных частей или исчерпанием сроков их хранения.
		Увеличение доступности материалов и средств, благодаря возможности быстрого поиска и маневрирования материальными ресурсами, необходимыми для ТОРО, вне зависимости от места нахождения данных ресурсов, исключает  простой ремонтного персонала в ожидании закупки или доставки материалов из удаленных мест складирования и увеличивает оборачиваемость ТМЦ.
	Снижение потерь вызванных авариями и отказами оборудования	Снижение аварийности и повышение отказоустойчивости оборудования значительно снижают риски понести затраты, связанные с  ликвидацией последствий аварий и отказов оборудования, а так же выплатой возмещения как экологических ущербов, так и ущерба и вреда здоровью  сотрудников компании либо третьих лиц, которые зачастую многократно превышают  затраты на работы ТОРО.
	Повышение энергоэффективности и снижение затрат на энергообеспечение	Исправное и хорошо обслуживаемое оборудование потребляет энергии на 5-10% меньше, чем неисправное и работающее в нерасчетных режимах и перегрузках при предаварийных ситуациях (холодильно-вентиляционное оборудование, подшипниковые узлы динамического оборудования, контактно-переключающее электрооборудование и пр.).

Табл. 1

В Табл. 1 показаны  некоторые механизмы,  за счет которых достигается увеличение доходности компании в результате развития системы управления процессами ТОРО.  Безусловно, что это не исчерпывающий набор возможностей снижения затрат и повышения доходности, на практике для различных компаний могут быть и другие источники снижения затрат.

Ответственность, обязательность отчетности и унифицированные коммуникации никогда раньше не проверялись так жестко. Люди не любят перемены, а применение моделей ERP для управления процессами ТОРО требует изменения их стиля работы. Вот почему так трудно достичь положительного эффекта от внедрения системы ТОРО. Ценно не само по себе программное обеспечение, а перемены, которые компания должна провести в способах ведения бизнеса. Если просто установить новое программное обеспечение, не изменяя принципов работы, никакого эффекта не будет достигнуто вообще. Наоборот, новое программное обеспечение только затормозит работу – просто прежняя программа, которую все знают, заменяется новой, более сложной и неизвестной никому.

1.2.   Взаимодействие со смежными бизнес-процессами

Внедрение модуля технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) считается одним из самых сложных участков при внедрении ERP-систем. Бизнес-процессы ТОРО выполняются в тесном взаимодействии с другими процессами, обеспечивающими эффективное функционирование нефтегазодобывающего предприятия (Рис. 2). 

Рис. 2

Практика внедрения систем управления ТОРО показала, что зачастую при разработке и внедрении интегрированных систем управления предприятием в первую очередь реализуются бизнес-процесс бухгалтерского учета (FI) и управления материальными потоками (MM). Поэтому при разработке систем ТОРО в первую очередь реализуются те бизнес-функции, которые связаны с учетом затрат на закупку услуг ТОРО. Такая последовательность внедрения системы управления ТОРО создает у специалистов, осуществляющих техническое обслуживание оборудования, стойкое предубеждение, что система управления ТОРО нужна только для учета затрат и никоим образом не способствует решению их профессиональных задач. На рис.2 специально показано, что между модулем ТОРО и модулем FI нет прямой связи. Для решения задач бухгалтерского учета не требуется детальная аналитика затрат по видам оборудования или по исполнителям мероприятий ТОРО. Анализ себестоимости продукции, расчеты амортизационных отчислений, расчеты с поставщиками услуг ТОРО, расчеты налоговых обязательств и др. расчеты могут быть осуществлены без привлечения данных, извлекаемых из системы управления ТОРО. Для этих целей вполне достаточно данных, поставляемых модулем MM.

Одним из наиболее часто встречающихся недостатков  решений на рынке ПО для ТОРО является недостаточная интеграция системы управления ТОРО с общей системой управления  бизнесом в целом и, главное, с ее финансово-экономической частью. Многие предлагаемые программные продукты основное внимание уделяют чисто техническим аспектам ТОРО (построение иерархической базы данных оборудования, формирование календарных планов на определенный период, формирование плана выполнения отдельного мероприятия ТОРО, контроль исполнения и приемка работ, формирование различных отчетов и т.п.), но недостаточно реализуют возможности оценки экономической результативности мероприятий ТОРО. Из всех представленных на рынке ИТ программных продуктов SAP ERP обладает наилучшими возможностями для интеграции всех бизнес-процессов управления большими корпорациями в единую систему управления, основной целью которой является повышение эффективности компании. 

1.3. Изменение модели организации системы управления ТОРО

На сегодняшний день во многих компаниях обслуживание оборудования не рассматривается как стратегическая функция бизнеса. Однако за последнее десятилетие стало совершенно ясно, что обслуживание оборудования имеет огромное влияние на доходность компаний. В тех случаях, когда обслуживание оборудования рассматривалось как бизнес-функция, проявлялось положительное влияние. В других случаях, когда обслуживание рассматривалось как неизбежное зло или относились нему как к  непрофильному виду деятельности, влияние на доходность бизнеса было негативным. 

В случаях, когда обслуживание не рассматривается как способ увеличения доходности компании, это обычно приводит  к тому, что процессы обслуживания не проектируются со стратегической точки зрения. Многие компании пытаются осуществлять усовершенствование технического обслуживания как разового, однократного мероприятия.

Они ошибочно представляют компоненты стратегии обслуживания как независящие друг от друга. Это часто приводит к конфликтам приоритетов  обслуживания, операций и безопасности персонала. Недостатки интеграции компонентов стратегии обслуживания также приводят к излишним затратам и последующему снижению доходности.

Вместо  фрагментированного подхода к процессу развития системы  управления  процессами ТОРО к нему следует подходить как к непрерывному процессу развития и построения   интегрированной многоступенчатой пирамиды. Автор известной теории ограничений Э. Голдратт в своих лекциях популярно рассказывал о бесполезности внедрения любой информационно-управляющей системы, если в концепцию управления не заложен системный подход, основанный на модели непрерывного совершенствования бизнеса. По меткому выражению А. Дублина: