Оглавление

Вступление

Как избежать превратностей метода. Рекомендации

Первая. Оценка вовлечения в проект

Вторая. Оградите «Топов» от лишней информации!

Третья. Боритесь с вашими основными врагами

Четвёртая. Исключите излишние сцены насилия!

Пятая Поите и кормите!

Шестая Исключите лишнее!

Седьмая. Принесите жертву богам!

Заключение

Вступление

Соглашаясь с тем, что было написано в инструкции по Внедрению «невнедряемого», не могу не отметить, что сейчас эта книга была бы иной. Мир меняется вместе с нашим представлением о нём.  Данное повествование можно считать «сервис паком №1» к изданной ранее книге по управлению ERP проектами и программами и предназначено для тех, кто почерпнул из неё сведения, которые счёл полезными.

Так чем же отличалась бы книга о внедрении сегодняшнего дня от представления семилетней давности? Попытаюсь изложить несложно и кратко.

Как избежать превратностей метода. Рекомендации.

Первая. Оценка вовлечения в проект

Ведите поиски не только того, кому и зачем нужны результаты проекта, но и тех, кто является невольным бенефициаром косвенных результатов проекта! И главное, кому успешная реализация достижения проектных целей может помешать! Друзья и враги вашего проекта - ваши друзья и враги. И их нужно знать в лицо. Это могут быть как случайно оказавшиеся на пути прогресса жертвы изменения бизнес процессов, так и ключевые члены проектной команды. Незаинтересованными в успешном ходе проекта могут быть даже люди, являющиеся официальными ответственными за успех проекта. Пусть Вас не смущает их активность и повсеместно декларируемая незаменимость для успешной реализации проекта. Таких агентов влияния необходимо идентифицировать и (хочется сказать, устранить, но не будем портить карму, у хорошего PM с этим и так обычно сложности) отстранить от влияния на ход проекта и, по возможности, на умы участников проекта! Составьте список друзей проекта по шкале от +10 до -10 и четко контролируйте участие людей из этого хит-парада на проектные активности (участие в мероприятиях, доступ к информации, согласование решений и документов, решения по вовлечению в проект ключевого персонала и организацию взаимодействия со смежными проектами и системами).

Вторая. Оградите «Топов» от лишней информации!

 Может вас удивит, но не редкость, когда Вице-президентов крупнейших компаний ставят в условия принятия решений крайне низкого порядка, но о которых не может договориться проектная команда. Если учесть суммарную стоимость времени участников таких собраний и перевести его в хлебную величину, то можно было бы накормить голодное население средней африканской страны (причем хватило бы поначалу и на дешевое местное пиво). К этому можно прибавить и менее статусные мероприятия, с не менее непродуктивной потерей драгоценного времени и психической энергии (носовых платков, кофе, исписанных и изрисованных от скуки или напряжения блокнотов, карандашей, ручек, сломанных стульев, фиксировались даже полеты сотовых телефонов в головы оппонентов…). Потери, потери, потери… Больше потерь, больше цейтнот и сильнее нервное напряжение проектной команды. А, как говорил старина Мерфи, «под давлением всё ухудшается». Понятна цель - вынести как можно больше вопросов на «Топов», чтобы сдвинуть с мёртвой точки неделями нерешаемые вопросы. Но, мой вам совет: чем тратить время на подготовку и проведение таких мероприятий, потратьте его на разъяснение последствий таких «выносов» на руководство и сделайте это с пристрастием! Выносите на высокие собрания только подготовленные решения с готовой утвердительной формулировкой и отдавайте себе отчет об уровне и статусе вопроса. Не удалось решить? Тренируйтесь и учитесь правильно жаловаться, т.е. сообщать в нужное время и правильным людям факты, препятствующие достижению показателей эффективности деятельности правильных людей. Когда я стал уже достаточно опытен, я перестал тратить свое время на бесконечные переубеждения линейных менеджеров, вовлеченных в проект, что их теории последовательности выполнения проектных действий некорректны. Вместо этого, я вкратце и образно рассказывал их руководителям причинно-следственные связи, которые приведут их к неминуемым проблемам. И судя по последующим действиям их подчиненных, такая версия развития событий руководителей категорически не устраивала!

Третья. Боритесь с вашими основными врагами

Перечень основных врагов - убийц вашего времени

• №1 Можете вспомнить этих склонных к истерике женщин (иногда мужчин)? Вы сочувствуете им, поначалу. Потом приходит понимание, что они питаются вашей энергией, пожирают ваше время и силы. Если схема больше не работает с вами, то они идут к вашему коллеге или руководителю и также упоенно жалуются на вас. Направьте их энергию на подобный им объект. Дайте им поплакать вместе или хотя бы в одиночестве. Берегите силы. После выплеска энергии вы сможете с ними поговорить как с разумными существами.
• №2 Вы знаете, что такое коулрофобия? Если нет, то гугл в помощь. Этот текст подождёт. Забавное заболевание, если не касается вас. Но, для РП это не болезнь, а защитный механизм. Позитив помогает в работе. Неуёмный позитив и болтливость снижают концентрацию внимания и работоспособность команды. По возможности, оградите таких сотрудников от команды. Посадите их отдельно и направляйте их навык на благие цели. Отправьте их подписывать документы, убеждать в правильности неправильного, отдуваться за возникшие проблемы. Если их сила во истину велика, то отправьте их на собрание сотрудников, потерявших в зарплате из-за ошибок системы (и да, это законно).
• №3 Ваш календарь взбесился? Я не знаю название этой болезни, но если всё ваше рабочее время занято встречами с наложением по времени, и у вас даже нет паузы на удовлетворение элементарных физиологических нужд, то это проблема. И поверьте мне, это не является нормой. Только не вздумайте этим гордиться. Это не является показателем вашей важности. Это является показателем неумения структурировать свое время, ну или избавляться от ненужного. Добейтесь планирования встреч не по часам, а по 45 – 50 минут, оставляя регламентное время между встречами. Вбейте в ваш календарь время на выполнение необходимой текучки. Договоритесь об 1 -2 днях без встреч! Заведите правило присутствовать только на принятых встречах. Делегируйте решение вопросов ответственным членам проектной команды. Ну, в общем, вы поняли. Берегите себя.

Четвёртая. Исключите излишние сцены насилия!

Если в сценарий заложена сцена принесения кровавой жертвы, то она будет отснята (даже, если её потом вырежет редактор). Если успех проекта запрограммирован проектным KPI «Топов», то проект обречен на успех. Акты будут подписаны. Скорее всего, даже получена пластиковая статуэтка и диплом от Вендора «внедрение года», «прорыв года», «лучший инновационный трешь десятилетия» (ненужное зачеркнуть). Не важно, что «внедренный» продукт не будет эксплуатироваться. Это не показатель успеха проекта, это проблемы эксплуатации. Смиритесь с мыслью о неизбежности проектного успеха и с этим чувством принимайте решения, планируйте свои работы и движение персонала. Проект обречен на успех. Пусть все имеющие отношение к проекту слышат это от вас и начинают повторять как мантру. Проект обречен на успех, с вами или без вас. С полной проектной командой или бандой обезумевших от происходящего стажеров. Проект обречен на успех, даже если придется в середине проекта сменить подрядчика. Бывает ли по-другому? Бывает. Но проект обречен на успех! Поэтому прекратите кровавые жертвы во имя успеха. Помните, что после проекта жизнь продолжится, и вам будет немного неудобно за свои сомнения и откровения. Не приносите свою карьеру в жертву обстоятельствам, доказывая невозможность достижения проектных целей. Да, невозможно. Да, не будет работать. Но, проект обречен на успех. Просто постарайтесь дойти до финала красиво, достигая максимум из достижимого и с минимальными потерями. У меня был опыт, когда начитавшись книг о том, что нельзя участвовать в безнадежных проектах