В этой главе освещаются следующие темы:

• Задачи контроллинга
• Организационные единицы, используемые в контроллинге
• Как рассчитываются косвенные затраты и затраты на продукт
• Как работает учет результатов
• Какие аналитические отчеты в сфере контроллинга предусмотрены в SAP

В главе 16 «Финансы» был представлен краткий обзор задач учета и отчетности, позволяющих проводить бизнес-транзакции в соответствии с законодательной базой. В контроллинге закладываются основы для принятия стратегических и оперативных решений на предприятии. Для этих процессов принятия решений требуются глубокое понимание причин тех или иных показателей (в основном, затрат и прибылей) во всех бизнес-сферах предприятия. Как следует из названия, задача контроллинга состоит в том, чтобы контролировать, управлять предприятием, а не просто наблюдать за ним.

17.1 Сфера задач контроллинга

Для осуществления корпоративного управления и принятия стратегических решений руководству предприятия требуется информация из всех сфер деятельности организации (например, из сфер сбыта, производства, закупок и т. д.) Данные из финансовой бухгалтерии не дают достаточной информации для этой цели, поскольку информация, необходимая для внутреннего учета и отчетности (managerial accounting) (другое название контроллинга) должна быть более подробной, чем информация из финансовой бухгалтерии. Финансовая бухгалтерия тесно интегрирована с контроллингом, поскольку она является источником значительной части данных для последнего. И тем не менее финансовая бухгалтерия, в отличие от контроллинга, не может дать ответов на следующие вопросы:

• Как можно присвоить затраты конкретным отделам и продуктам предприятия?
• Как можно присвоить выручку/прибыль и затраты клиентам и продуктам?
• Какую выручку/прибыль получит и какие затраты понесет предприятие в будущем?

Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности играют определяющую роль в контр оллинге. Они предоставляют информацию о положении на предприятии в количественной и агрегированной форме, помогают сохранять прозрачность коммерческой цели и обеспечивают измеряемость стандарта успеха.

Ниже приведены примеры ключевых показателей эффективности из разных бизнес-сфер:

• Объем продаж на одного клиента (Sales volume per customer): каков средний объем продаж, приходящийся на одного клиента?
• Доля пропусков (Absence ratio):какой процент нормативного рабочего времени теряется из-за пропуска работы сотрудниками?
• Продолжительность хранения (Storage duration): как долго в среднем хранятся на складе материалы или сырье (а следовательно, и капитал)?
• Степень выполнения поставки (Service level): сколько заказов клиентов было поставлено к требуемой дате поставки за вычетом всех возвратов?
• Общие затраты на владение (Total Cost of Ownership (TCO)): каковы затраты на эксплуатацию устройства или технического средства (например, такой информационной системы, как SAP) за конкретный период времени?

Ключевые показатели эффективности могут быть как абсолютными (например, число сотрудников), так и относительными (например, цена за штуку).

В контроллинге информация обычно отслеживается по ключевым показателям эффективности (key performance indicators). Ключевые показатели эффективности (KPIs) подготавливаются в сжатом (агрегированном) виде и отражают успех или неудачу предприятия. Ключевые показатели эффективности рассчитываются исходя из данных, имеющихся в системе SAP и предоставленных отдельными функциональными отделами.

Контроллинг можно разделить на две области: оперативный и стратегический контроллинг.

В оперативном контроллинге собираются данные о затратах и выручке и рассчитываются и анализируются отклонения от предварительно определенного плана. В качестве примера вопроса, на который может дать ответ оперативный контроллинг, можно привести следующий: почему увеличиваются производственные затраты на продукт?

К числу основных задач оперативного контроллинга относятся:

• Обеспечение прозрачности затрат
• Выявление узких мест и принятие контрмер
• Отслеживание соотношения затрат и выручки

Ключевая задача стратегического контроллинга C выявление возможностей и рисков для бизнеса. В этом контексте данные ложатся в основу систем заблаговременного предупреждения на предприятиях. Если выявляются отклонения между фактическими и плановыми затратами, в будущем могут быть приняты эффективные контрмеры и действия.

К основным задачам стратегического контроллинга относятся:

• Планирование всех бизнесCфакторов
• Сохранение предприятия в долгосрочной перспективе
• Внедрение стратегических планов в рабочие процессы

Затраты, которые несет предприятие, можно рассматривать с разных точек зрения:

• Какие затраты возникли? На этот вопрос может ответить учет по видам затрат, связывающий виды затрат со счетами.
• Где возникли затраты? Учет по местам возникновения затрат отвечает на этот вопрос, связывая затраты с местами их возникновения (отделами).
• Почему (для каких продуктов) возникли затраты? На этот вопрос отвечает учет по носителям затрат, связывающий затраты с заказамиCнарядами, заказами клиентов или проектами.
• Какие результаты достигнуты в расчете на один продукт, одного клиента или один заказ клиента?

Эти вопросы играют ключевую роль в учете результатов (profitability analysis), где затраты и выручка связываются с отдельными сегментами рынка.

В следующих разделах эти понятия буду описаны более подробно.

Когда вы оцениваете затраты, вы оцениваете записи либо прошлых, либо будущих (предполагаемых) транзакций Затраты вследствие фактического расхода материалов и потребления услуг называются фактическими затратами (actual costs) costs), а затраты вследствие будущего расхода – плановыми затратами (planned costs). Дополнительно различают полные затраты (full costs) и переменные затраты (variabl costs). При калькуляции полных затрат(full absorption costing) на соответствующие носители затрат относятся все затраты – включая фиксированные затраты (fixed costs) (косвенные затраты (overhead costs)) – за конкретный период; для этого вводится понятие полных затрат (fully loaded cost). При калькуляции переменных затрат, напротив, на соответствующие носители затрат относятся только затраты, «значимые для принятия решений» (строго говоря, переменная часть затрат).

Плановые/фактические затраты

На следующем примере пояснено, как определяются плановые и фактические затраты. Допустим, вы спланировали ваши затраты для каждого вида затрат; на основе значений в финансовой бухгалтерии установили фактические значения, сравнили их с плановыми затратами, а затем проанализировали возможные отклонения.

Вид затрат	Запланировано (в долл. США)	Факт (в долл. США)	Сравнение план/факт (в долл. США)
Затраты на энергию	10,000	12,000	2,000
Затраты на аренду	20,000	21,000	1,000
Затраты на телефон	3,000	2,500	– 500

Кроме того, вам могут потребоваться сходные сравнения план/факт для различных периодов времени (например, финансового квартала или года).

Калькуляция полных затрат и калькуляция переменных затрат

В чем состоит разница между калькуляцией переменных и полных затрат?

Чтобы ответить на этот вопрос, предположим, что вы производите два продукта и создаете объемы продаж в долларах США.

В калькуляции переменных затрат (учете сумм покрытия) в расчет принимаются только переменные затраты, например, расход материала. Эти затраты зависят от объема производства в том смысле, что поступление материала зависит от объема произведенной продукции. В следующей таблице представлен пример, иллюстрирующий калькуляцию переменных затрат.

	Продукт 1	Продукт 2	Итого
Объем продаж	10,000	16,000	26,000
Переменные затраты	6,000	11,000	17,000
Калькуляция переменных затрат	4,000	5,000	9,000

При калькуляции полных затрат в расчет принимаются как фиксированные, так и переменные затраты. Фиксированные затраты возникают вне зависимости от объема производства (например, затраты на отопление склада).

	Продукт 1	Продукт 2	Итого
Объем продаж	10,000	16,000	26,000
Переменные затраты	6,000	11,000	17,000
Калькуляция переменных затрат	4,000	5,000	9,000
Фиксированные затраты	2,000	4,000	5,000
Прибыль	2,000	1,000	4,000

Прибыль можно определить только после того, как вы учтете все затраты (как фиксированные, так и переменные).

В системе SAP компонент «Контроллинг» отвечает на вопросы по затратам и выручке на предприятиях. Ниже перечислены наиболее важные подкомпоненты SAP CO:

Контроллинг косвенных затрат (Overhead Cost Controlling)

Косвенные затраты – это затраты, которые невозможно напрямую отнести на продукты или услуги. Этот компонент управляет в основном местами возникновения затрат и внутренними заказами. В системе SAP подкомпонент «Контроллинг косвенных затрат» особенно тесно интегрирован с SAP FI. Это значит, что любые косвенные затраты, записанные в финансовой бухгалтерии, отображаются в системе SAP в видах затрат и местах возникновения затрат.

Контроллинг затрат на продукт (Product Cost Controlling)

В этой области выполняется калькуляция затрат на изделие. Следовательно, подкомпонент «Контроллинг затрат на продукт» получает много данных из компонентов планирования производства (SAP PP) и закупок (SAP MM). В системе SAP для записи затрат на продукт используется учет объектов затрат (cost object accounting), в котором для каждого продукта фиксируются использование материалов и выполненная работа.

Учет результатов (Profitability Analysis)

В этой области сопоставляются данные о выручке от сбыта и данные о затратах, полученные из контроллинга косвенных затрат и затрат на продукт; поэтому ключевые данные этот подкомпонент получает из компонента «Сбыт» (SAP SD). В результате появляется информация о рентабельности или о сумме покрытия (contribution margin).

В этой главе читатель познакомится с этими тремя основными областями

контроллинга.