Представители Клиента будут занимать какую-либо позицию по отношению к выбору вашей компании как партнера для сотрудничества. Это может быть симпатия и поддержка, антипатия и отторжение, а также нейтральная позиция. Вам следует сосредоточить свое внимание на последней группе лиц. Это не значит, что не нужно поддерживать союзников или избегать врагов. С противниками полезно общаться хотя бы для того, чтобы знать их аргументы заранее. И все же, на мой взгляд, основная задача менеджера по работе с клиентами,- найти способы наладить сотрудничество с нейтральными игроками. Их переход в стан ваших врагов или на вашу сторону – означает существенное усиление или ослабление ваших позиций. Добейтесь союза с ними!

Существуют различные методологии, позволяющие идентифицировать и проводить анализ заинтересованных сторон (далее ЗС) организации. В данном случае, под ЗС будем понимать лица или группы лиц, которые внутри организации, так или иначе, оказывают влияние на решение о сотрудничестве с вашей организацией. Обычно методологи предлагают провести разделение игроков Клиента на несколько групп, например, по функциональной принадлежности или по склонности к той или иной методике принятия решений.

Осмелюсь утверждать, что идеальной и универсальной методики не существует. Почти каждая  имеет право на существование и дополняет нашу картину мира, позволяя более внимательно рассмотреть ту или иную плоскую проекцию многомерной реальности, но не одна не показывает эту реальность во всех ее ракурсах.

Предлагаю провести анализ ЗС с использованием методологии SyncCEL, которую компания SAP предлагает использовать своим партнерам для продвижения сложных решений. Выделяется 3 различных «среза» для лиц принимающих решение (далее ЛПР) Клиента по их роли в принятии решения, общей методике принятия решений и текущему статусу взаимоотношений ЛПР к нашей компании.

РОЛИ

По своим ролям ЛПР делятся на пользователей, аналитиков, ответственных за принятие решений, ответственных за утверждение.

Пользователи:

• используют продукты или решения, которые предлагаете вы или конкуренты;
• находятся под влиянием этих продуктов или решений;
• могут быть задействованы в процессе выбора решения;
• могут оказывать влияние на принимаемые решения.

Аналитики:

• выполняют формальную оценку;
• вносят предложения и рекомендации по включению или исключению каких-либо требований или критериев оценки;
• могут входить в состав комиссии по выбору решения.

Ответственные за принятие решений:

• принимают решения на основе представленной рекомендации;
• свобода принятия решений может быть ограничена бюджетными или организационными рамками;
• как правило, занимают высокие должности в организации.

Ответственные за утверждение:

• задействуются при достижении проектом определенного объема, например, повышения его стоимости. Возможно также вовлечение ответственных за утверждение при квалификации проекта как стратегического;
• "обычные" по важности решения заверяются подписью, если принимаются в рамках повседневной деятельности и если поставщик доказал свою надежность;
• менее предпочтительные поставщики могут попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения.

В качестве пользователя может выступать бухгалтер организации, если речь идет о закупке программы для бухучета. Роль аналитика может выполнять тот же бухгалтер или программист, выполнявший ранее разработки для бухгалтерии, знающий ее нужды и заслуживший доверие, после его участия в предыдущих проектах. В больших компаниях, о которых мы говорим, при реализации крупных проектов все чаще создаются комиссии или тендерные комитеты, выполняющие роль «Ответственных за принятия решения». Это позволяет на порядок снизить коррупцию, а главное,- обеспечить выбор, максимально учитывающий интересы организации Клиента. Чем более сложный проект,- тем больше число ЛПР входит в комиссию, тем более сложная и комплексная оценка применяется, тем больше времени необходимо на выработку решения. Роль лица «Ответственного за утверждение», как правило, выполняет генеральный директор или один из его первых заместителей.

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ЛПР Клиента могут быть разделены на 4 группы в соответствии с исповедуемой ими методикой принятия решений. Эти группы сильно зависят от их личностных характеристик индивидов. Рассмотрим более внимательно предлагаемую схему.

Многие «Ученые» склонны к анализу и принятию решений на основании соответствия принимаемых решений стратегии компании, склонны использовать апробированные технологии принятия решений. Ученые хотят увидеть картину целиком, всю архитектуру предлагаемого решения, а также проверить соответствие предлагаемого решения принятым стандартам и нормам. Это вполне оправданный подход в отношении больших и дорогих проектов.

«Садовники» ближе к земле. Они хотят понять,- насколько то, что вы предлагаете просто в использовании. Эта категория ЛПР, мнение которой будет сильно зависеть от рекомендаций, полученных у ваших клиентов. Они также понимают, что проект не висит в вакууме. Они с радостью объяснят это другим членам комиссии. Оборудование или программное обеспечение как-то должно работать с тем, что уже имеется. Садовник будет требовать от вас и собственных инженеров обеспечить такую интеграцию.

Часто «Боксер» - это тот, кто меняет что-то в организации Клиента. Он ориентирован на громкие победы и высокие достижения.  Руководство делает ставку именно на таких амбициозных людей, готовых «пройти по трупам» для достижения своих целей. Ведь карьеристы попутно выводят организации, в которых работают, на позиции лидеров рынка.

«Генералов» волнует то же, что волнует акционеров: возврат инвестиций, общая стоимость владения, общий план проекта. Генералы нуждаются в подтверждении поддержки проекта Клиента со стороны генерального директора поставщика. Они хотят более-менее детально понимать - как будет проходить контроль исполнения этапов проекта. Их совсем не устроит, если исполнитель, например строительная компания, наметил лишь две встречи генеральных директоров – при подписании контракта и при сдаче объекта в промышленную эксплуатацию. Они хотят видеть промежуточные этапы: закладку фундамента, подводку коммуникаций, отделку.

Давайте более детально рассмотрим характеристики, по которым мы можем идентифицировать представителей эти четырех типов.

	по натуре это исполнительные и замкнутые люди; Ученый, как правило, настроен критически; обязательно проверяет оценку окупаемости проекта; выделяет преимущества для бизнеса в противовес техническим аргументам; требует факты и данные, подтверждающие анонсированную ценность
	командный игрок, ценящий долгосрочное партнерство; ориентирован на построение и поддержание отношений; важным считает доверие и сотрудничество как внутри компании Клиента, так и с поставщиками; предпочитает сотрудничество вызову и соперничеству; важным считает надежность поставщика
	ориентирован на продукт и решение; стремится к новым технологиям; предпочитает подробные данные, тестирование, сравнение; для Боксера важно техническое превосходство решения; часто являются членами тендерных комитетов
	ориентирован на результат и прибыль; для него самыми высокими приоритетами являются цена, совокупные затраты и возврат от инвестиций; контролирует бюджет и сроки; требует четкого видения ожидаемых результатов; курирует множество проектов через членов своей команды.

Зная характеристики игроков Клиента, вы можете прогнозировать их реакцию на предоставляемые вами материалы, презентации, предложения, аргументы, которые приводите во время встреч и переговоров.  Ниже описано возможное поведение членов команды Клиента, состоящей их игроков четырех описываемых типов, при организации вами референциального визита (далее РВ, описание этой полезной практики смотрите в моей предыдущей статье).

	примет участие в РВ, если ваш успешный Заказчик по типу бизнеса и егоо размерам похож на компанию Клиента; его не устроят голые утверждения, что «все чудесно»,- он будет требовать доказательств, аргументов и фактов в пользу вашего предложения во время встречи; задаст вопросы о сроке, за который окупился проект, а также о выгодах, которые он принес для бизнеса.
	примет участие в РВ, если узнает, что в команде Клиента, собирающейся на РВ, есть менеджеры его; будет интересоваться вопросом о том, как складывались отношения вашей компании с Заказчиком во время проекта и после его завершения; вопросы на эту тему будет задавать аккуратно в кулуарах наиболее одиозным представителям Заказчика.
	примет участие в РВ, если ваш успешный Заказчик – лидер рынка, схожий по типу бизнеса, а его размеры такие же или больше, чем у компании Клиента; будет активно изучать представляемый проект и технологии; будет задавать так много вопросов, в том числе о бизнесе, что многие из них наведут представителей Заказчика на мысли о промышленном шпионаже
	откажется от участия в РВ из-за недостатка времени,- официальная версия; отправит свое доверенное лицо для участия в РВ;