Будущее SAP
В мире SAP есть множество людей, которые начали работать с системой много лет назад. Пять, десять, даже двадцать или тридцать лет опыта не так уж редки. Для них, как и для меня самого, SAP – это прежде всего ERP система, написанная на языке ABAP.
Но если Вы пришли в мир SAP недавно, то Ваше видение SAP может быть иным.
Данная статья написана Дмитрием Кагликом и впервые опубликована на сайте http://www.sapexpert.co.uk на английском языке. Если вы хотите узнавать больше от экспертов из мира SAP раньше других, то, пожалуйста, подпишитесь на обновления на указанном сайте.
В мире SAP есть множество людей, которые начали работать с системой много лет назад. Пять, десять, даже двадцать или тридцать лет опыта не так уж редки. Для них, как и для меня самого, SAP – это прежде всего ERP система, написанная на языке ABAP.
Но если Вы пришли в мир SAP недавно, то Ваше видение SAP может быть иным.
Мне кажется, изменения начались тогда, когда компания SAP начала внедрять не-ABAP инструменты в своей
Если хотите прочитать статью полностью и оставить свои комментарии присоединяйтесь к sapland
ЗарегистрироватьсяУ вас уже есть учетная запись?
Войти
Обсуждения
4
Комментарий от
Артем Седловский
| 29 января 2015, 11:03
Интересная философская статья. Позволю себе ответить на вопросы, заданные в конце.
К сожалению, в развитии продуктов и особенно в приобретениях лично я наблюдаю отсутствие четкой стратегии. Как человек, который работал и технарем и коммерсантом по SAP в последние 15 лет, воспринимаю это как собственные риски.
Началось такое положение дел примерно в момент покупки Business Objects. Когда клиентам было объявлено:
- Ребята, вы зря инвестировались в SEM. У нас тут теперь новая игрушка. Еще какое-то время мы конечно будем поддерживать SEM, но готовьтесь выкладываться по новой.
Потом такая же история повторилась с Investment Management и xRPM-RPM-PPM. Потом с Enviroment, Health and Safety и Emission Complience.
Похоже, вся стратегия приобретения новых продуктов сводится к такой схеме:
1. В борде на годовом планировании отслюнявили несколько миллиардов клеркам из Strategy бла-бла-бла департмента на новые приобретения.
2. Товарищи из этого Srtategy M&A или как оно там называется, понятия не имеют, что компания продавала вчера и какие обещания полевые сэйлы давали клиентам год, три, пять назад. Тем более, эти стратеги не имеют представления о жизненных циклах крупных проектов. Так вот, эти клерки покупают технологии не в рамках стратегии развития, а что подвернется под руку.
3. После того, как технология появляется в прайсе SAP, выясняется, что под такую задачу три года назад продали лицензии на собственные разработки, а год назад первые клиенты завершили первые проекты внедрения, которые сегодня используются как референсы для клиентов "второй волны". Возникает ситуация внутренней конкуренции, которая накладывается на неспособность сэйлов объяснить клиентам отличия собственных старых продуктов от новых приобретенных.
4. Раздувая портфель никак не связанных или слабо связанных между собой технологий, компания теряет интерес (скорее даже focus) к своей базовой технологии - ERP. В портфеле приобретенных технологий появляются продукты, которые не только конкурируют со старыми компонентами ERP, но и по своим характеристикам на порядок хуже, чем старая добрая функциональность 1994 года выпуска.
Я надеюсь, что для обеспечения будущего своих продуктов компания SAP научится быстрее "переваривать" приобретенные технологии.
Кроме того, у консультантов SAP имеются серьезные претензии к доступности знаний по продуктам. Стоимость прохождения даже неполного цикла курсов, достаточного для работы только по одному "старому" модулю, сравнима со стоимостью 2-летнего MBA не самого мусорного уровня. Открытых онлайн-материалов по практическим вопросам внедрения настолько мало, что это приводит к появлению таких ресурсов как sapfns.com, sapboard.ru, да и sapland.ru тоже. Надеюсь, компания SAP пересмотрит свое отношение к способам наполнения своей экосистемы экспертизой. Иначе ее будут успешно теснить более открытые конкуренты. А нам придется либо дольше искать проекты под свои уникальные знания, либо переквалифицироваться на технологии с более массовым спросом...
Комментарий от
Каглик Дмитрий
| 29 января 2015, 13:56
Артем Седловский 29 января 2015, 11:03
Добрый день всем!
Интересная философская статья. Позволю себе ответить на вопросы, заданные в конце.
К сожалению, в развитии продуктов и особенно в приобретениях лично я наблюдаю отсутствие четкой стратегии. Как человек, который работал и технарем и коммерсантом по SAP в последние 15 лет, воспринимаю это как собственные риски.
Началось такое положение дел примерно в момент покупки Business Objects. Когда клиентам было объявлено:
- Ребята, вы зря инвестировались в SEM. У нас тут теперь новая игрушка. Еще какое-то время мы конечно будем поддерживать SEM, но готовьтесь выкладываться по новой.
Потом такая же история повторилась с Investment Management и xRPM-RPM-PPM. Потом с Enviroment, Health and Safety и Emission Complience.
Похоже, вся стратегия приобретения новых продуктов сводится к такой схеме:
1. В борде на годовом планировании отслюнявили несколько миллиардов клеркам из Strategy бла-бла-бла департмента на новые приобретения.
2. Товарищи из этого Srtategy M&A или как оно там называется, понятия не имеют, что компания продавала вчера и какие обещания полевые сэйлы давали клиентам год, три, пять назад. Тем более, эти стратеги не имеют представления о жизненных циклах крупных проектов. Так вот, эти клерки покупают технологии не в рамках стратегии развития, а что подвернется под руку.
3. После того, как технология появляется в прайсе SAP, выясняется, что под такую задачу три года назад продали лицензии на собственные разработки, а год назад первые клиенты завершили первые проекты внедрения, которые сегодня используются как референсы для клиентов "второй волны". Возникает ситуация внутренней конкуренции, которая накладывается на неспособность сэйлов объяснить клиентам отличия собственных старых продуктов от новых приобретенных.
4. Раздувая портфель никак не связанных или слабо связанных между собой технологий, компания теряет интерес (скорее даже focus) к своей базовой технологии - ERP. В портфеле приобретенных технологий появляются продукты, которые не только конкурируют со старыми компонентами ERP, но и по своим характеристикам на порядок хуже, чем старая добрая функциональность 1994 года выпуска.
Я надеюсь, что для обеспечения будущего своих продуктов компания SAP научится быстрее "переваривать" приобретенные технологии.
Кроме того, у консультантов SAP имеются серьезные претензии к доступности знаний по продуктам. Стоимость прохождения даже неполного цикла курсов, достаточного для работы только по одному "старому" модулю, сравнима со стоимостью 2-летнего MBA не самого мусорного уровня. Открытых онлайн-материалов по практическим вопросам внедрения настолько мало, что это приводит к появлению таких ресурсов как sapfns.com, sapboard.ru, да и sapland.ru тоже. Надеюсь, компания SAP пересмотрит свое отношение к способам наполнения своей экосистемы экспертизой. Иначе ее будут успешно теснить более открытые конкуренты. А нам придется либо дольше искать проекты под свои уникальные знания, либо переквалифицироваться на технологии с более массовым спросом...
Согласен, как бы ни прискорбно это ни звучало.
Комментарий от
Олег Богданов
| 25 февраля 2015, 10:23
Артем Седловский 29 января 2015, 11:03
Добрый день всем!
Интересная философская статья. Позволю себе ответить на вопросы, заданные в конце.
К сожалению, в развитии продуктов и особенно в приобретениях лично я наблюдаю отсутствие четкой стратегии. Как человек, который работал и технарем и коммерсантом по SAP в последние 15 лет, воспринимаю это как собственные риски.
Началось такое положение дел примерно в момент покупки Business Objects. Когда клиентам было объявлено:
- Ребята, вы зря инвестировались в SEM. У нас тут теперь новая игрушка. Еще какое-то время мы конечно будем поддерживать SEM, но готовьтесь выкладываться по новой.
Потом такая же история повторилась с Investment Management и xRPM-RPM-PPM. Потом с Enviroment, Health and Safety и Emission Complience.
Похоже, вся стратегия приобретения новых продуктов сводится к такой схеме:
1. В борде на годовом планировании отслюнявили несколько миллиардов клеркам из Strategy бла-бла-бла департмента на новые приобретения.
2. Товарищи из этого Srtategy M&A или как оно там называется, понятия не имеют, что компания продавала вчера и какие обещания полевые сэйлы давали клиентам год, три, пять назад. Тем более, эти стратеги не имеют представления о жизненных циклах крупных проектов. Так вот, эти клерки покупают технологии не в рамках стратегии развития, а что подвернется под руку.
3. После того, как технология появляется в прайсе SAP, выясняется, что под такую задачу три года назад продали лицензии на собственные разработки, а год назад первые клиенты завершили первые проекты внедрения, которые сегодня используются как референсы для клиентов "второй волны". Возникает ситуация внутренней конкуренции, которая накладывается на неспособность сэйлов объяснить клиентам отличия собственных старых продуктов от новых приобретенных.
4. Раздувая портфель никак не связанных или слабо связанных между собой технологий, компания теряет интерес (скорее даже focus) к своей базовой технологии - ERP. В портфеле приобретенных технологий появляются продукты, которые не только конкурируют со старыми компонентами ERP, но и по своим характеристикам на порядок хуже, чем старая добрая функциональность 1994 года выпуска.
Я надеюсь, что для обеспечения будущего своих продуктов компания SAP научится быстрее "переваривать" приобретенные технологии.
Кроме того, у консультантов SAP имеются серьезные претензии к доступности знаний по продуктам. Стоимость прохождения даже неполного цикла курсов, достаточного для работы только по одному "старому" модулю, сравнима со стоимостью 2-летнего MBA не самого мусорного уровня. Открытых онлайн-материалов по практическим вопросам внедрения настолько мало, что это приводит к появлению таких ресурсов как sapfns.com, sapboard.ru, да и sapland.ru тоже. Надеюсь, компания SAP пересмотрит свое отношение к способам наполнения своей экосистемы экспертизой. Иначе ее будут успешно теснить более открытые конкуренты. А нам придется либо дольше искать проекты под свои уникальные знания, либо переквалифицироваться на технологии с более массовым спросом...
Комментарий от
Сергей Клыпа
| 02 июня 2015, 13:45
Артем Седловский 29 января 2015, 11:03
Добрый день всем!
Интересная философская статья. Позволю себе ответить на вопросы, заданные в конце.
К сожалению, в развитии продуктов и особенно в приобретениях лично я наблюдаю отсутствие четкой стратегии. Как человек, который работал и технарем и коммерсантом по SAP в последние 15 лет, воспринимаю это как собственные риски.
Началось такое положение дел примерно в момент покупки Business Objects. Когда клиентам было объявлено:
- Ребята, вы зря инвестировались в SEM. У нас тут теперь новая игрушка. Еще какое-то время мы конечно будем поддерживать SEM, но готовьтесь выкладываться по новой.
Потом такая же история повторилась с Investment Management и xRPM-RPM-PPM. Потом с Enviroment, Health and Safety и Emission Complience.
Похоже, вся стратегия приобретения новых продуктов сводится к такой схеме:
1. В борде на годовом планировании отслюнявили несколько миллиардов клеркам из Strategy бла-бла-бла департмента на новые приобретения.
2. Товарищи из этого Srtategy M&A или как оно там называется, понятия не имеют, что компания продавала вчера и какие обещания полевые сэйлы давали клиентам год, три, пять назад. Тем более, эти стратеги не имеют представления о жизненных циклах крупных проектов. Так вот, эти клерки покупают технологии не в рамках стратегии развития, а что подвернется под руку.
3. После того, как технология появляется в прайсе SAP, выясняется, что под такую задачу три года назад продали лицензии на собственные разработки, а год назад первые клиенты завершили первые проекты внедрения, которые сегодня используются как референсы для клиентов "второй волны". Возникает ситуация внутренней конкуренции, которая накладывается на неспособность сэйлов объяснить клиентам отличия собственных старых продуктов от новых приобретенных.
4. Раздувая портфель никак не связанных или слабо связанных между собой технологий, компания теряет интерес (скорее даже focus) к своей базовой технологии - ERP. В портфеле приобретенных технологий появляются продукты, которые не только конкурируют со старыми компонентами ERP, но и по своим характеристикам на порядок хуже, чем старая добрая функциональность 1994 года выпуска.
Я надеюсь, что для обеспечения будущего своих продуктов компания SAP научится быстрее "переваривать" приобретенные технологии.
Кроме того, у консультантов SAP имеются серьезные претензии к доступности знаний по продуктам. Стоимость прохождения даже неполного цикла курсов, достаточного для работы только по одному "старому" модулю, сравнима со стоимостью 2-летнего MBA не самого мусорного уровня. Открытых онлайн-материалов по практическим вопросам внедрения настолько мало, что это приводит к появлению таких ресурсов как sapfns.com, sapboard.ru, да и sapland.ru тоже. Надеюсь, компания SAP пересмотрит свое отношение к способам наполнения своей экосистемы экспертизой. Иначе ее будут успешно теснить более открытые конкуренты. А нам придется либо дольше искать проекты под свои уникальные знания, либо переквалифицироваться на технологии с более массовым спросом...
На примере управления проектами и программами.
Были старые добрые модули SAP PS и SAP IM. Весьмо мощная функциональность, особенно PS. При этом, имеющие всем известные функциональные и эргономические дефициты. Появляется SAP cProjects, xRPM (PPM), потом, вдруг, еще и SAP CPM, кроме, собственно, еще и EHP для ERP. И картина маслом - масса продуктов, которые так и не закрыли многолетние дефициты, повторяющие одни и те же проблемы в нескольких продуктах и разрабатываемые без всякой взаимосвязи и, похоже, совершенно разными командами.