← Предыдущая статья

 

Managing Organizational Change during SAP® Implementations

Luc Galoppin, Siegfried Caems

Люк Галоппен, Зигфрид Кемс: Управление организационными изменениями при внедрении SAP®

Изучите с практической точки зрения все аспекты организационного изменения во время внедрения решений SAP. Читатели этой книги узнают о проверенных и эффективных методах управления проектом, разработанных специалистами в данной области. С учетом организационного подхода приводятся примеры наиболее успешного их использования в целях как решения, так и предотвращения проблем, изначально присущих изменениям, связанным с внедрением SAP.

При детальном понимании принципов управления организационными изменениями SAP можно эффективно использовать предоставленные техники оценки и стратегии.

На страницах этого справочного пособия представлены замечания по решению специфичных для SAP вопросов управления организационными изменениями, основанные на собственном опыте авторов. Образцы планов и сроков делают это пособие еще более ценным. Оно поможет как исполнительному директору, принимающему решение, так и рядовому члену группы или организатору проекта грамотно управлять изменениями и предотвращать дорогостоящие ошибки, поскольку решения по руководству проектом, принятые с его помощью, окажутся эффективными. С точки зрения описания управления организационными изменениями SAP это пособие является лучшим из всех подобных ресурсов.

Деятельность по внедрению решения SAP и реализации организационных изменений не завершается в момент перехода к продуктивной эксплуатации системы. Выполнение программы продолжается до тех пор, пока организация не сможет в полной мере воспользоваться всеми преимуществами, предоставляемыми решением. Проблема, возникающая на этом этапе, связана с расформированием команды внедрения и необходимостью полагаться на способность организации к поддержанию уровня компетентности, достигнутому ее сотрудниками.

14 Жизнь после внедрения SAP

14.1 Что происходит на уровне программы

Работы по реализации программы не прекращаются и после перехода к продуктивной эксплуатации системы. По-прежнему существуют операции, выполнение которых требует пристального внимания.

14.1.1 Издание официальных материалов («белой книги»)

Мы считаем целесообразным издание официальных материалов («белой книги») о программе внедрения SAP, в которых подробно описан приобретенный опыт и которые можно назвать, своего рода, биографией внедрения SAP. Цель создания этого документа заключается в передаче всех приобретенных знаний для их последующего использования по мере необходимости. Эта «белая книга» должна иметь статус учебного пособия. По нашему мнению, в «белой книге» должны найти отражение следующие аспекты:

► критически важные моменты программы и причины, лежащие в их основе, а также способы их реализации и комментарии относительно решения аналогичных вопросов в будущем;
► эффективные действия, которые целесообразно предпринимать и в будущем, с обоснованием причин их эффективности;
► неэффективные действия с обоснованием причин, почему в будущем следует поступать по-другому;
► выявленные проблемы и описание способов их разрешения;
► выявленные риски и описание способов их смягчения.

14.1.2 Реструктуризация программы

На этой фазе необходимо выполнить реструктуризацию установок программы в отношении оставшихся операций. Этот процесс предполагает выполнение следующих действий:

► определение организационной структуры для завершения программы, включая штатную должность руководителя программы;
► распределение ресурсов;
► одобрение бюджета; 
► определение и подготовку остальных проектов, необходимых для стабилизации изменений в рамках всей организации («замораживание»).

14.2 Организационный поток на этой фазе

Основной целью операций в рамках организационного потока является дальнейшая стабилизация изменений в компании путем совершенствования методов работы и оптимизации поддержки системы SAP.

14.2.1 Запуск второй волны

Мы полагаем, что внедрение усовершенствований в рамках второй волны может занять от 6 до 12 месяцев. Во время тестирования, развертывания и в течение периода блокирования программы (т. е. плюс-минус три месяца от момента перехода к продуктивной эксплуатации) выясняется, что и система, и подходы к организации работ требуют целого ряда усовершенствований. Существует четыре вида проектов развития:

► Совершенствование процессов 
Например, оптимизация потока операций заготовки, который оказался невыполнимым на практике и, следовательно, требует пересмотра.
► Совершенствование системы 
Например, увеличение производительности системы.
► Совершенствование удобства работы 
Например, упрощение процесса подтверждения производственных заказов для цеховых рабочих (в т. ч. сокращение количества экранов, упрощение процедуры поиска, создание менее сложного интерфейса и т. д.).
► Проекты обучения
Некоторые запросы на изменение – после их дополнительного рассмотрения – могут использоваться в учебных целях. Например, внешнему дистрибьютору, использующему вашу систему, может потребоваться поддержка.

Из всех зарегистрированных запросов необходимо выбрать наиболее важные.

Затем для каждого выбранного запроса следует создать подробное описание, в котором определены следующие аспекты:

► рамки задачи; 
► причина выполнения;
► оценка стоимости и трудозатрат.

Затем список выбранных запросов должен быть представлен управляющему комитету для утверждения.

14.2.2 Возможности бизнес-аналитики

По нашему опыту внедрение SAP Business Warehouse (SAP BW) не следует выполнять в рамках первого потока внедрения SAP, более целесообразно рассматривать его в качестве проекта второй волны реализации программы. Существует несколько аргументов в поддержку этого мнения, а именно:

SAP BW потребляет информацию, поступающую от других модулей SAP и, возможно, из внешних систем. В целях предоставления качественной информации в Business Information Warehouse необходимо обеспечить надлежащее использование и устойчивый статус других сред SAP.

Фаза построения прототипа системы частично перекрывается фазой проектирования. Некоторые утвержденные запросы на изменение могут оказать существенное влияние и на проектирование SAP BW.
К моменту тестирования SAP BW вся требуемая информация должна быть в наличии и доступна. Таким образом, если переход к продуктивной эксплуатации систем SAP еще не осуществлен, неминуемо возникнет дефицит информации, качественно отображающей бизнес.

14.2.3 Закрепление мышления, ориентированного на процессы

Необходимо помнить о том, что внедрение SAP предполагает переход организации от функционального мышления к мышлению, ориентированному на интегрированные процессы. При этом новое мышление должно поддерживаться организационной структурой.

Введение роли владельцев процессов

Теперь, когда в организации завершен переход к продуктивной эксплуатации систем SAP и осуществлен – или еще осуществляется – переход от функционального мышления к процессному, по-прежнему необходимо уделять достаточное внимание формированию процессного мышления.

Для этого в рамках организации рекомендуется создать дополнительную организационную единицу, объединяющую владельцев процессов программы SAP. Роль владельца процесса в клиентской организации предполагает обеспечение непрерывной оптимизации процесса, за который несет ответственность это лицо. Данная группа отслеживает ключевые показатели эффективности (KPI) и проводит непрерывный анализ в целях выявления областей, требующих оптимизации.

Передача методологии, ориентированной на процессы

Успешные владельцы процессов являются носителями знаний в сфере управления бизнес-процессами, полученных в ходе реализации программы. Они являются ключевыми фигурами при переходе к ориентированному на процессы мышлению и несут ответственность за соответствующее документирование процессов – на том же уровне детализации и с использованием тех же самых инструментов, что и на этапе проектирования.

14.2.4 Создание подразделения по управлению программой

На этом этапе рекомендуется создать подразделение для управления программой, т. е. структуру, ответственную за централизацию и определение приоритетов проектов, а также за управление портфелем программы. Таким образом, организация получает возможность целенаправленной оптимизации своей деятельности в соответствии со стратегией путем реализации определенных проектов.

Подразделение управления программой обеспечивает своевременный запуск работ по проектам и процесс отбора проектов. Выбор проектов осуществляется в ходе процесса принятия решений, отражающего корпоративную культуру, стратегию и подход к организации работ с точки зрения стратегических целей.

14.3 Поток коммуникации на этой фазе

С пользовательской точки зрения передача системы организации должна происходить поэтапно, при поддержке местных коучей. В свое время мы сравнивали этих коучей с миротворческими силами ООН для акцентирования внимания на том факте, что их основной целью является полная передача управления «местной полиции». Присутствие коучей позволяет предотвратить отдельные незначительные ошибки и обеспечить поддержку сотрудникам компании на пути к достижению первых промежуточных побед при внедрении решения SAP.

Может возникнуть вопрос: каким образом коуч распределяет свое время между участниками присвоенной ему группы? Наиболее очевидными опорными точками для коучей в данном случае являются два из трех компонентов изменений. Для определения оптимальной периодичности необходимо внимательно рассмотреть комбинацию компонентов: знание «как» и знание «почему».

В этих целях можно использовать т. н. матрицу «умение – желание» (Skill-Will Matrix, Landsberg, 1998), представленную на рис. 14.1. Эта матрица часто используется для оценки трудозатрат коучей. Данная модель основана на четырех вариантах, каждому из которых соответствуют различные последующие действия.

Рис. 14.1. Матрица «умение – желание» (Landsberg, 1998)

Эти четыре комбинации можно описать следующим образом:

► Наблюдение 
Коуч четко определяет роли и задачи и наблюдает за их выполнением. Решения принимаются коучем, обмен информацией осуществляется в одностороннем направлении.
► Коучинг 
Коуч по-прежнему определяет задачи и роли, однако предлагает подопечному вносить свои предложения. Решения принимаются коучем, однако обмен информацией имеет двустороннюю направленность.
► Поддержка 
Подопечный принимает решения и осуществляет соответствующие действия. Коуч содействует принятию решения, однако его роль не является главенствующей.
► Делегирование 
Коуч по-прежнему участвует в решении проблем, но главенствующая роль принадлежит подопечному. Подопечный принимает решение относительно того, когда и как коуч привлекается к решению проблемы.

После ознакомления с сотрудниками компании в течение одного-двух дней необходимо оценить подопечных лиц в соответствии с матрицей «умение – желание». Однако на практике часто бывает так, что коучи используют эту матрицу для подтверждения своих предубеждений. Например, тактика наблюдения не поощряет стремления сотрудников к принятию на себя ответственности и самостоятельной работе. Баланс «умение – желание» каждого конкретного сотрудника не является статическим показателем; он может изменяться с течением времени. Тем не менее такой подход может с успехом использоваться для оценки трудозатрат коуча, особенно при необходимости поддержки всей группы в целом.

14.4 Поток обучения на этой фазе

Затраты на коучинг – одна из наиболее сложно формируемых статей бюджета. Большинство руководителей считает, что если сотрудники в состоянии использовать систему, цели обучения достигнуты. Однако это утверждение может быть истинным только на уровне знания «как».

Затраты на коучинг на рабочем месте являются достойными инвестициями. Как показано на рис. 14.2, цель коучинга на рабочем месте заключается в проверке достижения эффективности по всем трем направлениям, на всех организационных уровнях (роль, процесс, организация).

Рис. 14.2 Коучинг на рабочем месте: взаимосвязь между стратегией и эффективностью

А теперь рассмотрим отдельные составляющие эффективности:

► Первый компонент, знание «как», связан с получением практических результатов. Коучинг в этом направлении ограничивается поддержкой и проверкой того, что сотрудники могут использовать систему.

► Составляющая знание «что» связана с функциями и структурами. Коучинг в этом направлении означает проверку соответствия используемых структур и процедур существующим требованиям, например путем создания материалов по стандартизованным технологическим операциям (SOP).

►Составляющая знание «почему» связана с преимуществами, предоставляемыми программой. В результате коучинга в этом направлении сотрудники имеют четкое представление о целях программы, способны выполнять оценку событий с точки зрения этих целей, предоставлять обратную связь и, при необходимости, выполнять корректирующие действия.

14.5 Поток управления эффективностью на этой фазе

Мониторинг эффективности является очень важной операцией с точки зрения долгосрочной перспективы. Ключевые показатели эффективности должны иметь владельцев, а также в соответствии с изменяющимися обстоятельствами должно производиться постоянное уточнение модели эффективности.

14.5.1 Акцент на модели эффективности

Оптимальной моделью эффективности в организации является не та модель, которая предоставляет максимум разнообразной информации относительно эффективности и продуктивности, а модель, которая своевременно предоставляет правильную информацию в требуемом формате соответствующим лицам.

Необходимо помнить, что люди могут воспринимать только ограниченный объем информации. Таким образом, сразу после перехода к продуктивной эксплуатации систем SAP исполнительное руководство определяет, какие ключевые показатели эффективности являются наиболее важными или наиболее продуктивными с точки зрения достижения корпоративных стратегических целей. Однако не рекомендуется использовать более 30 ключевых показателей эффективности.

При внимательном рассмотрении блока «Перспективы обучения» на рис. 14.3 можно увидеть, каким образом эти 30 ключевых показателей эффективности могут распределяться по различным уровням. Как уже упоминалось в главе 8, существует три рекомендуемых к использованию типа ключевых показателей эффективности: выполнение новых операций, более качественное выполнение операций и прекращение выполнения операций. Соответственно, существует девять возможных полей оценки для важнейших ключевых показателей эффективности:

1. Оценка новой организации.
Например, оценка эффективности новых процессов, относящихся ко всем функциональным отделам.

2. Оценка нового процесса.
Например, оценка эффективности активного процесса сбора дебиторской задолженности.

3. Оценка новой роли.
Например, оценка деятельности владельцев процессов.

4. Оценка оптимизированной организации.
Например, оценка реорганизованных бизнес-единиц.

5. Оценка оптимизированного процесса.
Например, процесса «от заказа клиента до поставки».

6. Оценка оптимизированной роли.
Например, расширенной роли ответственного за заготовку.

7. Оценка прежней организации.
Например, пошаговой остановки разработки собственных приложений.

8. Оценка прежнего процесса.
Например, экономии времени за счет прекращения выполнения сверки бухгалтерских оборотов.

9. Оценка прежней роли.
Например, экономии времени за счет исключения задач, более не требующих выполнения.

Рис. 14.3 Общая стратегическая карта в ракурсе обучения (согласно Rummler и Brache, 1990, и Kaplan и Norton, 2000)

14.5.2 Ответственность за ключевые показатели эффективности

Результативность подхода к оценке эффективности непосредственно связана со степенью охвата этим подходом всей организации. Мы полагаем, что недостаточно лишь установить цели для организации, ее процессов и связанных ролей или функций.
Организация должна принять на себя ответственность за реализацию ключевых показателей эффективности, стать их владельцем. Для этого необходимо определить ответственных за достижение соответствующего результата, а именно:

► за цели на уровне организации: дирекция организации; 
► за цели на уровне процесса: руководство высшего и среднего уровня, владельцы процессов;
► за цели на уровне задания/роли: каждый сотрудник.

Это означает, что установленные цели должны быть согласованы с целями отдельных лиц или групп, а процессы оценки и определения вознаграждения (системы поощрений и штрафов) должны определяться непротиворечивым образом.

14.6 Заключение

Работы по реализации программы не прекращаются и после перехода к стабильной продуктивной эксплуатации системы. После перехода к продуктивной эксплуатации по-прежнему существует множество операций, требующих выполнения. Не следует ожидать идеального функционирования системы с самого начала. Это невозможно. Поэтому с самых ранних фаз реализации программы следует учитывать необходимость второй волны внедрения.

Требуется обеспечить возможность поддержания и стабилизации изменений в рамках организации. Единственный способ достижения этой цели – убедиться в том, что модель управления эффективностью обеспечивает поддержку нового подхода к организации работ и достигнуты все ожидаемые преимущества.

14.7 Движение вперед

Что касается управления организационными изменениями, то в этом случае понятия «истинная правда» просто не существует. Единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что после принятия решения о внедрении системы SAP в организации должны произойти значительные изменения. В заключительном обзоре этой книги мы еще раз перечислим важнейшие аспекты, которые необходимо иметь в виду:

► Новая технология при старом подходе к организации труда равняется дорогостоящей старой организации.
► Внедрение SAP предполагает переход организации от функционального мышления к процессному.
► Использование адекватных принципов управления программой упрощает процесс изменения.
► Необходимо сделать акцент на достижении ожидаемых преимуществ. 
► Негативный аспект при реализации программы: организационные изменения в значительной мере связаны с эмоциональной сферой.
► Позитивный аспект при реализации программы: организационные изменения базируются на определенных моделях («размораживание», «замораживание») и фиксированном наборе составляющих (знание «как», знание «что» и знание «почему»).
► Все работы по внедрению решения можно подразделить на четыре управляемых потока, а именно:
     ► организационный поток работ; 
     ► поток коммуникации (обмена информацией); 
     ► поток обучения; 
     ► управление эффективностью.
► Применение принципов управления клиентскими отношениями (CRM) к программе SAP упрощает управление отношениями между программой и организацией, а также ожиданиями обеих сторон.
► Стабилизация изменений («замораживание») требует значительно больших усилий, чем предоставление расширенной поддержки в течение нескольких недель после перехода к продуктивной эксплуатации.
► Само внедрение важнее того, что может быть обещано при планировании.

Советы и рекомендации, приведенные в этой книге, должны рассматриваться в контексте собственной организации. Такой подход потребует определенных усилий со стороны пользователя. Прежде всего, необходимо проявлять осторожность в заявлениях такого типа: «У нас все по-другому, следовательно, эти принципы к нам неприменимы».

Написание этой книги оказалось для нас серьезным опытом в области приобретения знаний. Члены наших семей и друзья были свидетелями оживленных дискуссий, длительных телефонных переговоров и интенсивного обмена электронными письмами. Главный урок, который мы усвоили при написании этой книги, заключается в следующем: интеграция человеческих и материальных факторов в процесс организационных изменений является очень непростой задачей.

Мы определенно хотели бы продолжить наш процесс обучения, однако одновременно мы сознаем, насколько сложно сделать следующий шаг в одиночку. Это потребует о вас опыта в практическом применении рекомендаций, изложенных в этой книге. Таким образом, мы убеждены, что следующее, расширенное и дополненное издание этой книги будет учитывать и ваш богатый пользовательский опыт.

Мы желаем всем нашим читателям успеха в реализации текущих и будущих проектов SAP и приглашаем принять участие в этом чрезвычайно интересном процессе познания.

Приложения

Приложение B

Примеры потоков деятельности

В целях сохранения общей наглядности мы объединили все потоки деятельности, которые осуществляются на различных фазах жизненного цикла программы управления изменениями, в одну диаграмму. В этом приложении содержится информация обо всех операциях, которые должны быть выполнены в рамках каждого потока. Эти диаграммы представлены в следующих подразделах. На веб-странице, посвященной этой книге (по адресу www.sap-press.com или www.sap-press.de), представлена более подробная информация по каждой диаграмме.

B-1 Пример организационного потока

На рис. B-1 представлен общий обзор операций, которые необходимо учитывать при работе с организационным потоком.

Рис. B-1. Пример организационного потока

B-2 Пример потока коммуникации

На рис. B-2 представлен краткий обзор операций, являющихся частью потока коммуникации.

Рис. B-2. Пример потока коммуникации

B-3 Пример потока обучения

На рис. B-3 представлен обзор операций потока обучения.

Рис. B-3. Пример потока обучения

B-4 Пример потока управления эффективностью

На рис. B-4 представлен краткий обзор операций потока эффективности.

Рис. B-4. Пример потока управления эффективностью

Приложение C

Карта выходных результатов

В конце каждой главы 7–13 перечислены все поставляемые результаты каждой отдельной фазы жизненного цикла программы. На рис. C-1 представлены все поставляемые результаты, объединенные в одну диаграмму, а также взаимозависимости между ними в рамках жизненного цикла программы.

Целью такого представления, как показано на рис. C-1, является информация о взаимозависимостях между поставляемыми результатами различных фаз жизненного цикла программы.

Для более детального просмотра рис. C-1 перейдите на страницу, посвященную этой книге (www.sap-press.com или www.sap-press.de).

Рис. C-1. Карта поставляемых результатов программы управления организационными изменениями

Приложение D

Путеводитель для HR

В главе 1 говорилось о том, что HR не является агентом изменений, но является агентом стабильности. Это означает, что HR в течение жизненного цикла программы играет особую роль. В таблице D-1 представлена информация об основных действиях, рекомендуемых для HR в течение каждой фазы. В столбцах представлены ключевые процессы HR (Tichy et al., 1982).

Таблица D-1. Главные рекомендации касательно операций HR в течение каждой фазы

Приложение E

Путеводитель для ИТ/ИС

В главе 1 было показано, что отдел ИС/ИТ не является агентом изменения. Однако даже несмотря на это ИТ/ИС играет особую роль в жизненном цикле программы. Таблица E.1 содержит информацию об основных действиях, рекомендуемых для ИТ/ИС в ходе каждой фазы программы. В столбцах представлены ключевые сферы ответственности ИТ/ИС.

Таблица E-1. Основные действия, рекомендуемые для ИТ/ИС

Авторы

Люк Галоппен – управляющий директор Reply Management Consulting, консалтинговой компании, специализирующейся на организационных изменениях. Свой опыт в области организационных изменений при работе с программами SAP он приобрел благодаря работе в разных сферах и общению с сообществами пользователей, а также во время выполнения различных задач в области менеджмента. Его клиенты работают в химической, газовой и косметической отраслях. Кроме того, он читает лекции на тему организационных изменений и коммуникаций в различных компаниях и в нескольких бизнес-школах. Г-н Галоппен имеет степень магистра прикладной экономики Лейвенского католического университета и степень магистра по европейским промышленным отношениям Уорвикской бизнес-школы.

Зигфрид Кемс – управляющий директор Leading Edge Management Consultants, консалтингового агентства, специализирующегося на вопросах управления крупными программами организационных изменений. Являясь менеджером по глобальным программам в транснациональных организациях, он получил большой опыт успешного управления организационными изменениями во время внедрения крупномасштабных прикладных программ, например SAP. Его клиенты работают в сфере финансов и услуг, автомобильной, косметической и машиностроительной промышленности. Зигфрид Кемс является приглашенным лектором в Школе управления Университета Антверпена. Он имеет степень магистра прикладных экономических наук Университета Антверпена, а также прошел сертификацию SAP в Академии SAP (Лондон).