Я более 20 лет занимаюсь в данном направлении. Я занималась организационными изменениями и управляла ими, даже когда еще не знала, что это так называется.

Забавно, но каждые 10 лет BCG проводит примерно одинаковое исследование с одной целью - получить ответ на вопрос: «насколько бизнес-трансформации достигают своих целей?». И каждые 10 лет коллеги приходят к неутешительным выводам.

Одними из выводов исследования 2020 года стали «технология важна, но человеческий аспект (организация, операционная модель, процессы и культура) обычно является определяющим фактором. Организационная инертность из-за глубоко укоренившихся моделей поведения является большим препятствием», а также более 70% всех эффектов в рамках проектов цифровой трансформации лежат вне ИТ-систем.

Результат впечатляет, множество проектов корпоративной ИТ трансформации стартуют ежедневно во всем мире, большие команды работают от 6 месяцев до нескольких лет, в зависимости от объема процессов и пользователей. Все бегут к результату, но только около 30% всех проектов достигают намеченных целей. И большинство не достигают, потому что есть человек и его поведение в корпоративных процессах, операциях в системах.

Безусловно в этот момент мы все вспоминаем кривую Элизабет Кюблер-Росс, которую психолог описала еще в далеком 1965 году. Я не буду на ней останавливаться, тем кому интересно- почитайте отдельно.

Важно, что все стадии эмоционального принятия смерти у неизлечимых больных, бизнес-консультанты из BCG перенесли в область корпоративного управления, а именно управления организационными изменениями и трансформацией. В том числе и поэтому, учитывая сложную структуру принятия изменений у человека, были разработаны разные модели управления организационными изменениями на всех стадиях проектов и уровнях организации.

Сейчас наша страна, да, пожалуй, весь мир, который год проходят существенную перестройку всех процессов. 

Стратегические задачи, которые стоят перед российскими корпорациями разные. Глобальные: например, переориентации каналов сбыта и всех логистических потоков. Локальные: например, с одной стороны- технологическая суверенность, с другой – повышение производительности труда и эффективности. Так как же их достичь, и почему я знаю ответ на этот вопрос?

Эпизод 1. 14 лет назад

В далеком 2008 году я написала книгу «Стратегия и тактика развития лидерства: оценка 360 градусов» и сделала одну из первых систем Talent management (которую правда не хватило зрелости развивать, хотя клиенты были именитые и большие). Книга же была о том, как изменять поведения людей через самоосознание каждым руководителем себя с последующим развитием. Но чтобы люди начали меняться надо донести цель и новые правила «игры»/работы до каждого сотрудника да так, чтобы они как минимум не саботировали наши проекты, а как максимум сами стали сторонниками нашего подхода. Это было крайне нелегко, очень много было скепсиса со стороны сотрудников, но результат стоил того. Самые большие скептики на следующий год становились нашими Евангелистами в компании! У меня не было выбора, и я дотягивалась до каждого сотрудника всеми доступными мне методами и результат превосходил ожидания :) На тот момент я еще не знала, что у этого подхода есть большие методологии и есть название– Методология Управления организационными изменениями.

Эпизод 2. Бизнес-консалтинг SAP

2010 год – год моего знакомства с SAP и выстроенной методологией. Вы ж все знаете, что у SAP на многое есть методология. Методология управления организационными изменениями была выработана совместно с учеными мужами из Кембриджа и одной из ведущих глобальных консалтинговых компаний. 

Когда я пришла в первый проект, то методология оказалась простой в части коммуникационных стратегий, оценки готовности к изменениям, управления заинтересованными сторонами, сложной в части массового обучения пользователей и очень сложной в части организационной адаптации (создание и управление Реестра и Плана организационных преобразований). К слову сказать, это были первые в России проекты внедрения SAP, которые включали работы по управлению организационными изменениями.

Второй проект показал, что сложное становится управляемым, а последующие проекты показывают, что управляемое становится шаблонным.

Проектов становилось больше, но все также было скрытое чувство недоделанности, недосказанности в части организационной адаптации. Все реестры организационных изменений хотя и приняты клиентом, но внутри меня все равно нет полного удовлетворения. Постоянно был вопрос: а что дальше, а как понять результаты?

Я ищу ответ у международных мастеров и становлюсь сертифицированным специалистом в области Управления организационными изменениями по методологии ADKAR (американский институт Prosci). Как вы понимаете, я с вожделением жду ответов на свои вопросы, которые давно созрели. НО, к моему разочарованию методология ADKAR не дает ответы по теме организационной адаптации. Коллеги приводят множество инструментов коммуникации и почему это важно, но как понять что сотрудник изменил свое поведение и начал делать по новому? Весь спектр инструментов ADKAR вы могли видеть в процессе пандемии. Массированная и интенсивная коммуникационная кампания о важности нужности вакцинации от Covid. Использовался весь арсенал средств из методичек ADKAR от плакатов и статей с уважаемыми людьми до розыгрышей призов и публикации ежедневной статистики. Оцените сами масштаб методологии, и в части пропаганды она очень эффективна, но в части самих процессов и их трансформации- она бесполезна (это мое субъективное мнение спустя множества лет в этой теме и если я задела чувства сертифицированных консультантов PROSCI, то я заранее прошу у вас прощение).

Эпизод 3. Сложное становиться простым. Своя команда – ОСМ Групп

2013 год время больших перемен. Я ухожу из большого бизнеса обратно в свою компанию. Спустя 3 года, пройдя ряд крупных проектов трансформации, я понимаю, что дотянуться до каждого в методологии SAP OCM и ADKAR я могу только через процесс обучения. Причем очного обучения с тренером. Моя команда продолжает работать по всему спектру методологии управления организационными изменениями, но больше всего мы любим обучение. Особенно когда наших тренеров сначала закидывают «тухлыми помидорами», а потом в конце пользователи говорят: «Спасибо!». Мы являемся адвокатами пользователей у клиентов и защищаем их всеми средствами. Мы работаем на то, чтобы простой кладовщик не стал саботировать работу в SAP, а действительно предпринял над собой усилия и стал делать по-новому свои операции. Мы безумно любим свою работу, потому что мы видим, что меняем людей.   У нас появляется прозрачная методология в области обучения. Все процессы отлажены. Мы понимаем, как обучить тысячи людей в короткий срок, и мы действительно делаем это с высоким качеством.

НО тема с организационной адаптацией не дает мне покоя и как говорят «гештальт» остается не закрыт.

Эпизод 4. 2021 год – год ковидный, прорывной

Все в год Covid стали немного сами не свои. 2021 год для меня стал, наверное, самым стрессовым, но это и время открытий. Я с командой нашла рецепт реального управления организационными преобразованиями. Я знаю, как правильно перейти с SAP на 1С, чтобы ничего не упустить. Я знаю, как добиться эффектов, которые обещали продавцы лицензий при заключении сделки. Я знаю, как сделать управляемыми роли в ERP для HR-ов. Моя команда глубоко познакомилась также с 1С, Oracle и другими системами. А началось все с очень нестандартного запроса от клиента. Звучал он так:

Во – первых, нам продавцы лицензий обещали миллиарды рублей экономии при продаже и внедрении системы. Мы выбрали международного уважаемого интегратора для внедрения системы, но в результате мы только расширяем бюджет на поддержку и развитие системы. Экономии не видно даже близко.

Во- вторых, с нами работали ведущие международные консультанты и нашли эффектов на десятки миллионов рублей, а нам нужны закопанные миллиарды.

Ну и в-третьих, можете вы нам помочь там, где не смогли ведущие интеграторы при внедрении системы и глобальные дорогие консультанты?

Наш ответ, как вы понимаете был «да, можем». И, забегая вперед, скажу, что мало того, что мы предотвратили потери у клиента на миллиарды рублей, но также продолжаем дружить и идем дальше, делая интересные задачки в других областях.  Но об этом в другой раз :) Если у вас есть вопросы, то вы можете задать мне их и с удовольствием на них отвечу на мастер классе «Управление организационными изменениями и обучением: что реально работает, а что нет» 17 ноября!

Татьяна Козуб

Об авторе: генеральный директор ОСМ Group. Является более 20 лет сертифицированным бизнес-консультантом в области управления организационными преобразованиями (PROSCI Certificate). Работая в SAP CIS, Татьяна возглавляла практику по Управление организационными изменениями в подразделении Бизнес-трансформации. Автор семинаров и мастер-классов на тему управление организационными изменениями. Является автором книги «Стратегии и тактики развития лидеров: Оценка 360 градусов» (2009 год, ЭКСМО).

Будет интересно, ждём вас!
Команда SAPLAND.