Бывает так, что трансформация, в ходе которой мы управляем изменениями, идет не по плану. Например, вы внедряете проект, детали которого тщательно продуманы, определены риски, бюджет и команда сформированы – и тут в ваши планы вмешиваются непредвиденные обстоятельства. Например, пандемия.

Это и есть незапланированные или внезапные изменения. Вам приходится вносить существенные правки в план проекта, а, может быть, вовсе замораживать его, и двигаться совершенно по другому пути. Так было в случае ухода западных компаний из России – отечественным предприятиям пришлось перестраивать свой бизнес, занимать освободившиеся ниши, настраивать поставки и логистические цепочки. То есть планировать и проводить новые изменения в условиях турбулентности.

Опытный руководитель проекта зачастую следует базовым принципам управления изменениями, однако он больше сосредоточен на техническом внедрении, нежели на адаптации компании к новым реалиям. А ведь все начинается именно после завершения проекта.

Допустим, вы внедрили программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование, а потом оказывается, что они не используются должным образом, игнорируются сотрудниками, не дают ожидаемого эффекта и выгоды. 

Так происходит, потому что в проекте не учтен человеческий фактор. А управление изменениями – это про людей, которые стоят за всеми процессами. Менеджеры и руководители проектов должны проводить изменения так, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.  

Управлять изменениями – не значит полностью решить проблему, но свести к минимуму ее негативные последствия. Для этого есть конкретные инструменты:

1. Оценка влияния изменений

Помогает выявить потенциальные проблемы перед запуском проекта, и с учетом этого скорректировать планы и избежать ошибок.

2. Работа с заинтересованными сторонами (клиентами, партнерами, акционерами, госструктурами и т.д.)

Помогает проанализировать, как изменения в вашей компании повлияют на деятельность заинтересованных сторон, и постараться минимизировать все негативные факторы.

3. Оценка готовности к изменениям 

Дает возможность оценить, насколько сотрудники понимают цели проекта, поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты. 

4. Коммуникации

Позволют  выстроить информационную кампанию в корпоративных СМИ и регулярно проводить встречи менеджмента с командой.

Постоянно рассказывать об изменениях, разъяснять их смысл, цели, задачи и ожидаемые результаты проекта.

5. Обучение 

Помогает сохранить стабильность процессов и даёт возможность компании быстро выйти на прежние скорости после внедрения изменений. 

Все эти инструменты позволяют снизить уровень сопротивления и сделать внедрение изменений более комфортным как для сотрудников, так и для самой компании. 

Конечно, в рамках этих инструментов полезно знать теоретическую базу по управлению изменениями. Согласно CMI (Change Management Institute), существует более 60 различных подходов и методологий, которые впишутся каждая в свою ситуацию.

Вот лишь некоторые из них:

• Модель управления изменениями Курта Левина
• Теория Джона Коттера
• Модель ADKAR 
• Модель AIDA
• Модель перехода Уильяма Бриджеса
• Кривая изменений Элизабет Кюблер-Росс
• MBTI 
• и многие другие.

Эти методологии предоставляют базу, фундамент, который помогает быстрее и увереннее принимать решения, особенно в ситуациях неопределенности. Причем, применение лишь одной методологии не покрывает всех задач управления изменениями. Чтобы успешно внедрить и интегрировать проект в организацию, нужно комбинировать разные методологии. Поэтому менеджеру необходимо хорошо в них разбираться.  

На курсе «Управление изменениями 360» 2 июня вы научитесь применять на практике методологии и подходы к управлению изменениями. По завершению обучения вы будете точно знать, в какой ситуации применять ту или иную теорию, и более гибко подходить к принятию решений.

Ждём вас!

Команда CAS Group