«1 команда, 5 предприятий, 9 месяцев – Что еще по Вашему невозможно?»
(слоган проекта Топливной компании «ТВЭЛ»)

Введение

Проектное задание включало тиражирование типового решения системы управления ресурсами на базе SAP ERP на 5 предприятиях ТК, что очень точно характеризует амбициозность этого проекта.

С самого начала перед командой проектом были поставлены, казалось бы, нереализуемые цели: предстояло внедрить SAP ERP ТК в рекордно сжатые сроки, за 9 месяцев, на 5-ти крупных предприятиях с разными видами производства, разными историческими системами, разным уровнем подготовки нормативно-справочной информации, расположенных в 5-ти разных часовых поясах страны. Функциональный объем проекта охватывал восемь направлений по управлению:

• закупками и запасами,
• производством,
• сбытом,
• инвестициями и проектами,
• финансами,
• затратами,
• бухгалтерский и налоговый учет,
• управление качеством.

Сейчас, спустя год, можно с уверенность сказать, что мы действительно сделали «невозможное»!

Проект не только был успешно реализован в заданные сроки, в полном объеме и с экономией бюджета, но также получил высокую профессиональную оценку и признание со стороны экспертов:Проект тиражирования типового решения системы управления ресурсами SAP ERP  на 5-ти предприятиях Топливной компании: ОАО «КМЗ», ОАО ЧМЗ, ОАО «ПО «ЭХЗ», ОАО «НЗХК», ОАО «АЭХК» занял первое место в категории «Трансформация бизнеса» ежегодного конкурса SAP Quality Awards 2014 в регионе СНГ.

В чем  секрет успеха? Какие трудности пришлось преодолеть команде для получения такого результата?

В своей статье я постараюсь дать ответ на эти вопросы.

Ответы на вызовы проекта

Топливная компания  уже имела опыт внедрения и тиражирования данной системы на других ее предприятиях (2011 – ТВЭЛ, МСЗ, 2012 –УЭХК, УЗГЦ), но в процессе реализации этого проекта команде пришлось дать ответ на новые вызовы.

Вызов 1: Географически распределенный объем проекта

Проектные действия разворачивались на 6-ти основных площадках: управляющая компания и 5 удаленных друг от друга  заводов, расположенных в 5-ти разных часовых поясах страны.

С целью нивелирования риска разрыва в коммуникациях:

• На каждой площадке было организовано помещение для совместного размещения проектной команды от предприятий и консультантов. Формировался скользящий план присутствия консультантов на площадке, согласованный с планом работ по проекту.
• Для снижения влияния разницы в часовых поясах, было скорректировано рабочее время консультантов.
• Были организованы эффективные средства коммуникации. Основной коммуникационной площадкой для всех участников проекта стал единый портал проекта, на котором помимо всей проектной документации,  размещались новости, публикации, открытые вопросы, различные извещения, ответы на часто задаваемые вопросы и т.п. Все совместные совещания проводились с использованием видео-конференц-связи.

Одной из проблем, с которой мы столкнулись на старте проекта было то, что многие участники проекта от предприятий не имели доступа к внешней электронной почте, а это могло парализовать оперативное взаимодействие между ними. Нам пришлось массово и оперативно «выбивать» для этих сотрудников корпоративные внешние е- мейлы с доступом с мобильных устройств.

• Для ускорения согласования проектной документации была применена система электронного документооборота (документы подписаны простой ЭЦП).  

Вызов 2. Возможное влияние изменений в рамках проекта на процессы предприятий, уже работающих в данном решении.

На момент старта данного проекта в продуктивной системе SAP ERP Топливной компании уже работало четыре предприятия.

Для управления процессом изменения системы и сохранения ее целостности, все изменения, возникающие в рамках проекта, проходили согласование в две стадии:

• на 1-ой стадии проходила экспертиза на уровне владельцев бизнес-процессов предприятий, уже работающих в системе, с целью оценить влияние этих изменения на их текущие бизнес-процессы
• на 2-ой стадии проходило окончательное принятие решения на уровне владельцев бизнес-процессов управляющей компании о целесообразности данных изменений.

Вызов 3. Значительное количество конечных пользователей

В рамках проекта мы должны были обучить, вовлечь и подготовить (в т.ч. и психологически) к работе в системе более 3500 пользователей причём  сделать это нужно было в очень сжатые сроки.

В первую очередь был создан институт ключевых пользователей, в задачи которого в дальнейшем входило обучение и «сопровождение» конечных пользователей. Ключевые пользователи были выделены с каждой площадки еще на подготовительном этапе проекта, тогда же для них были проведены обзорные семинары по функциональности системы, что позволило им с самого начала эффективно включиться в работу. Далее они принимали самое активное участие на всем протяжении проекта: с этапа gap-анализа и до завершения проекта. Такое максимальное вовлечение в проект ключевых пользователей позволило сформировать свою собственную экспертизу на каждой площадке и обеспечить качественную «нулевую» линию поддержки пользователей. Для того, чтобы равномерно распределить нагрузку между ключевыми пользователями, за каждым конечным пользователем был закреплен «свой» ключевой по соответствующему функциональному направлению.

Второй масштабной проблемой, связанной с большим количеством пользователей, была подготовка их рабочих мест в соответствии с их требованиями системы. Как только была сформирована первая версия матрицы ролей и полномочий и определены конечные пользователи, начались работы по оценке рабочих мест этих пользователей и приведению их к требуемым стандартам. Данные работы еженедельно «мониторились», что позволило подготовить все рабочие места к началу промышленной эксплуатации. Дополнительно, с целью обеспечения необходимой производительности ИТ-инфраструктуры, на этапе проектирования был проведён сайзинг, по результатам которого была увеличена производительность серверного оборудования и расширены каналы связи.

Примечание редакции. Термин "сайзинг" (sizing) в переводе с отраслевого "птичьего языка", - это процедура "количественной оценки" и анализа, которые делаются для системы хранения для того, чтобы убедиться в том, что система хранения данной конфигурации (с таким набором дисков, мощностью контроллера и интерфейсов ввода-вывода, с определённом набором опций) удовлетворяет требованиям (прогнозируемой нагрузке).

Драйверы успехаГоворя о факторах успеха проекта, хотелось бы остановиться на следующих, наиболее важных, на наш взгляд, драйверах.

1. Заинтересованность и вовлеченность в проект высшего руководства.

С самого начала проекта мы старались обеспечить максимальную вовлеченность руководства как со стороны предприятий, так и со стороны Топливной компании и Госкорпорации Росатом. Руководство принимало непосредственное участие во всех важных мероприятиях,  таких как Установочное совещание, Стартовое мероприятие, Управляющие советы проекта, они также демонстрировали заинтересованности и вне рамок проекта (публичные выступления,  корпоративные СМИ). Генеральные директора предприятий осуществляли личный контроль и мониторинг проекта в рамках регулярных статус-совещаний топ-менеджмента.

Важно отметить, что у всех высших руководителей прогресс в реализации данного проекта была зафиксирован в составляющих личных КПЭ.

Такая позиция руководства показывала участникам проекта стратегическую значимость проекта, необходимость достижения результата, оказывала мотивирующее и вовлекающее воздействие, за счет которого повысилась эффективность работы проектной команды.

2. Формирование единой команды консультантов и заказчика, привлечение опытных и компетентных специалистов.

Надо сказать, что когда было принято решение о реализации проекта в таком объеме и в такие сжатые сроки, основная ставка как раз была сделана на Команду!

От каждого предприятия были выделены лучшие эксперты в своих функциональных направлениях (в том числе на 100%-ое участие), общее количество которых составило 404 человека. Обеспечить это удалось за счет вовлеченности в проект руководства предприятий и донесения до них значимости выделения в проект квалифицированных сотрудников.

Помимо экспертов от предприятий в Проектную команду вошли представители головной компании ОАО «ТВЭЛ» и эксперты от предприятий прошлых тиражей (39 человек). Экспертиза этих сотрудников, которые уже прошли свой путь внедрения, очень помогла текущей проектной команде.

Для обеспечения выбора профессиональной команды консультантов в обязательные критерии конкурсной документации были включены оценка опыта и наличия сертификации SAP. Со стороны консультантов в команду входило111 человек.

Общая численность проектной команды составила 554 человека!

Для того чтобы обеспечить единство команды и максимально эффективную передачу знаний, консультанты и представители заказчика были размещены совместно в помещениях проектного офиса.

Все мы знаем, что ничто так не объединяет, как общая ответственность за результат. С самого старта проекта нам важно было донести до всей проектной команды со стороны Заказчика, что  ответственность за результат лежит не только на консультантах, а даже в большей степени на них самих. Ответственность