Корпоративные приложения имеют гораздо более длинный жизненный цикл по сравнению с обычными, из-за чего недостаток внимания в рамках стратегического планирования к особенностям их эксплуатации после продуктивного старта, включая особенности возврата инвестиций, часто сбивает клиентов с толку. Эксперт по вопросам, возникающим после вАннотация недрения, Брайан Дахилл рассказал нам, как компании могут достичь устойчивого развития после продуктивного старта.

Брайан Дахилл (Brian Dahill) является признанным лидером в сфере работы с корпоративными приложениями после внедрения. Он занимается этим уже более двадцати лет. На протяжении своей карьеры он создавал центры повышения квалификации пользователей и руководил ими, а также продвигал стратегический аутсорсинг как средство получения ощутимых бизнес-выгод от инвестиций в корпоративные приложения.

В 2003 году г-н Дахилл стал первопроходцем в организации эффективного взаимодействия между бизнесом и ИТ на этапе после внедрения системы SAP. В то время эта область деятельности только зарождалась. Ключевым клиентом Брайана стала компания Sony Electronics в США, которая решила выстроить горизонтальные бизнес-процессы по всему предприятию уже после внедрения SAP.

* Оригинал (англ.): Enterprise Apps Go Live… Then What? https://enterprisealliance.io/2018/01/12/enterprise-apps-go-live-then-what/

Каковы были цели в вашем первом проекте с компанией Sony, как специалиста по вопросам, возникающим после внедрения?

Во-первых, нашей целью было перепроектировать все процессы поддержки для их оптимизации и гармонизации. При этом требовалось сделать их понятнее и ближе заинтересованным лицам со стороны бизнеса, оказавшимися изолированными во время проекта внедрения, который целиком и полностью был ориентирован на ИТ. Мы по-новому взглянули на роли, сферы ответственности, инструменты поддержки, процедуры, соглашения об уровне обслуживания — весь арсенал поддержки после внедрения.

Во-вторых, мы поняли, что нам нужно найти способ переводить наши действия в бизнес-показатели. И как только мы погрузились в выявление ключевых показателей, остановиться было уже невозможно. Чем больше пользы от этих показателей видели заинтересованные лица со стороны бизнеса, тем больше они хотели видеть их ещё. Мы начинали медленно, но в итоге создали непрерывный процесс улучшения, который позволил постоянно развивать наши показатели.

Третья цель состояла в улучшении наших отношений с SAP и выходе за рамки простого лицензирования, установки и поддержки ПО. Компания Sony Electronics была одной из первых, внедривших промежуточное ПО SAP, известное как Solution Manager, и нам очень повезло найти Аджая Вонкарая, который помог нам превратить эту систему в мост между бизнесом и ИТ.

Как вам удалось преодолеть пропасть между лидерскими амбициями ИТ и бизнесом?

Именно этот аспект данного проекта я определенно недооценил. Мне пришлось потратить уйму времени на проработку с высшим руководством вопросов языка, коммуникации и методологии. Впервые за многие годы у бизнеса спросили, чего он хочет. Большое же число представителей бизнеса предпочитают спрятаться за ИТ, чтобы использовать их в качестве козла отпущения. Нам пришлось бороться с таким подходом, одновременно ориентируя людей на долгосрочную перспективу, чтобы они перестали мыслить в кратковременных рамках «проекта». Нашим главным препятствием стало отсутствие поддержки со стороны корпоративного руководства (Sony Electronics) в Японии. В итоге это заняло 18 месяцев. Первоначально мы считали, что потратим в разы меньше времени.

Определение лидирующей роли в отношениях бизнеса и ИТ настолько затянулось, что во многих компаниях уже серьёзно мешает развитию. Эти две стороны говорят на разных языках. Для бизнеса важны ключевые показатели эффективности, а для ИТ непонятно, что делать с задачами, сформулированными в таком виде.

Впоследствии вы работали на похожих проектах, но уже связанных с другим корпоративным ПО. Отличаются ли чем-то существенным периоды после продуктивного старта SAP и другого корпоративного ПО?