Руководитель группы методологической поддержки проектов  
ЗАО «САПРАН Групп»

За последние годы в журналах публиковалось много статей о бюджетировании в банках. В них рассказывалось о том, что такое бюджетирование, каковы особенности этого процесса в финансово-кредитных структурах, как должен быть устроен процесс формирования бюджета, какие этапы выделяются в проектах по внедрению автоматизированной системы бюджетирования. При написании данной татьи мы решили отойти от обсуждения прописных истин, обобщить наш собственный опыт разработки методологии бюджетирования и внедрения аналитических систем в банках и вывести на основе этого опыта набор «золотых правил», которым необходимо следовать для успешного преодоления всех сложностей проекта и запуска автоматизированной системы планирования и бюджетирования.

Необходимо понимать, что от правильной организации проекта зависит успешность этого проекта в момент его завершения. Поэтому, прежде всего, необходимо уделить максимум внимания определению целей и правил игры, а также формированию проектной команды.

Постановка проблемы и определение цели

Итак, откуда же появляется необходимость автоматизации процесса бюджетирования? Всё начинается с того, что существующая система планирования банка не выполняет цели и задачи, которые перед ней поставлены.

Определите, чем конкретно вас не устраивает текущая ситуация с планированием в банке. Например, можно ли получить отдельные бюджеты по бизнес-направлениям/продуктам/регионам/клиентским сегментам? Насколько оперативно они корректируются: ежемесячно, ежеквартально или раз в полгода. Определенно, корректировки не должны быть одного раза в квартал, а бюджеты по бизнес-направлениям/продуктам/регионам/клиентским сегментам очень важны для мотивации руководителей. Связана ли Ваша система бюджетирования со стратегическим планированием банка? Применяете ли Вы нормирование в рамках планирования, и позволяет ли это контролировать размер операционных расходов? Совмещена ли система планирования с постановкой ключевых показателей эффективности подразделениям и их руководителям? Как обстоят дела с распределением (аллокацией) расходов по управленческим аналитикам? А, может быть, вас просто не устраивают сроки подготовки бюджетов или скорость обработки данных в существующей системе?

Когда проблемы определены и четко сформулированы, решите, какая глобальная цель перед Вами стоит – улучшить существующую ситуацию или полностью изменить ее. Если Вы стоите перед необходимостью улучшения текущей системы, то выберите из обозначенных Вами проблем наиболее существенные. Они и будут целями проекта по автоматизации процесса бюджетирования.

Если же Вы решили с помощью совершенствования системы бюджетирования решить какие-либо стратегические задачи – сократить затраты, увеличить объемы, расширить филиальную сеть, повысить прибыльность и/или качество обслуживания, то необходимо снова проанализировать текущую ситуацию с планированием в банке, спрашивая себя «Какие конкретно изменения процесса планирования приведут к выполнению поставленных задач?». При этом не слишком доверяйте ответу «нужно менять всю систему планирования целиком». Система планирования является зеркалом существующих в банке бизнес-процессов и сфер ответственности. Поэтому необходимость пересмотра всей системы планирования означает на самом деле, что пересмотру и корректировке должны быть в первую очередь подвергнуты бизнес-процессы и сферы ответственности банка, и лишь потом – сама система бюджетирования.

Первым шагом на пути достижения поставленных целей является разработка методологии бюджетирования. Эффективная методика – это всегда компромисс между желаниями и возможностями. Вы будете ограничены со всех сторон – отсутствием персонала, способного участвовать в обновленном процессе бюджетирования, отсутствием необходимых исходных данных, отсутствием мотивации к изменениям. И компромисс необходимо выработать до начала внедрения.

Методика

Разработка финансовой структуры

Финансовая структура должна быть отражением структуры управления банком. Просто взять организационную структуру и «нарезать» из нее объекты финансовой недостаточно. Вы должны понимать, на каком именно уровне организационной структуры руководители наделяются возможностью принимать решения о финансах банка, контролировать и отвечать за объем продаж, за рентабельность продаж и уровень риска, а также уровень операционных расходов. Только на этом уровне элементы организационной структуры могут быть трансформированы в объекты финансовой структуры.

Вы также можете пойти по другому пути и попытаться нарисовать идеальную, с вашей точки зрения, финансовую структуру, не привязываясь к существующей структуре управления банком. Не удивляйтесь только, когда окажется, что новая финансовая структура не соответствует структуре управления, и вам необходимо переделывать структуру управления (если конечно новая финструктура действительно настолько хороша). А это гораздо более масштабный проект, который вам предстоит реализовать до внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

Определение направления процесса планирования

Под направлением мы подразумеваем принцип формирования бюджетов: «сверху-вниз», «снизу-вверх» или смешанным методом. Необходимо понять, способны ли ваши менеджеры самостоятельно устанавливать для себя планы, которые будут реально достижимыми, и при этом будут максимально соответствовать планам стратегического развития Банка.

Определение подхода к планированию финансовых активов и обязательств

Выбор подхода к планированию финансовых активов и обязательств является наиболее принципиальным для банка, от него напрямую зависят длительность и стоимость проекта автоматизации. Вы можете выбрать один из двух подходов:

• остаточный метод – планирование остатков финансовых активов (кредитов) и обязательств (депозитов, выпущенных ценных бумаг, расчетных и текущих счетов) на каждую отчетную дату, то есть прямое формирование показателей баланса;
• сделочный метод – планирование объемов продаж финансовых активов (объема выдачи кредитов) и обязательств (объема привлечения депозитов и выпуска ценных бумаг) и расчет балансовых показателей с учетом завершения (погашения) действующих сделок.

Первый подход является гораздо более простым в реализации, поскольку он не требует создания сложных алгоритмов расчета, и процесс планирования достаточно ограничен по срокам. Второй подход позволяет Вам сконцентрировать внимание менеджеров на тех показателях, которые они реально способные контролировать – объеме новых сделок.

Оценка возможности ваших учетных систем

План без факта не имеет никакой ценности. Еще хуже, если в системе планирования используются данные, которые не могут быть получены из имеющихся систем, особенно при сделочном подходе к планированию финансовых активов и обязательств. Поэтому принципиально важно, чтобы вы имели возможность получить фактические показатели, по крайней мере, с той же детализацией и в тех же разрезах, в которых собираетесь планировать. Еще лучше, если факт будет детальнее планов, для того, чтобы у менеджеров была возможность маневра при его выполнении. Вполне возможно, что для обеспечения детальности и аналитичности фактических показателей вам придется провести целый ряд доработок ваших АБС. И если вам необходимо при планировании использовать фактические данные из АБС, то эти доработки необходимо завершить до начала эксплуатации автоматизированной системы.

Определение подхода к планированию и распределению операционных расходов

Необходимо решить, будете ли вы использовать нормирование по статьям административно-хозяйственных расходов, реализовывать заявочную компанию или планировать расходы в зависимости от фактических показателей. Ну и, конечно, необходимо сформировать классификаторы операционных расходов и связать их со статьями расходов по бухгалтерскому учету.

Важно понимать, будете ли Вы проводить распределение (аллокацию) расходов только по центрам ответственности, или вы собираетесь внедрять в планирование и учет методику ABC (Activity-Based Costing), в том числе для того, чтобы впоследствии перейти к методике планирования операционных расходов ABB (Activity-Based Budgeting).

Составление перечня бюджетных форм

Определите ключевые бюджетные формы, которые будут формироваться в процессе планирования (план продаж, план АХР, план инвестиций), и определите, как эти формы будут связаны между собой.

Определение прочих параметров планирования

Необходимо четко понимать глубину планирования (1 год, 3 года, 5 лет), зафиксировать систему версионности, определиться с использованием сценарного планирования, а также зафиксировать иные параметры, которые будут влиять на способы автоматизации процесса планирования.

Определяя подходы, помните о методиках

Общие подходы помогут создать каркас будущей системы бюджетирования. Для его превращения в полноценное строение, необходимо регламентировать порядок заполнения бюджетных форм, алгоритмы расчета показателей бюджета, последовательность движения показателей между различными бюджетными формами.

Четко