Зачем CFO внедрять систему Invoice management?

Михаил Самофалов

Анализ ситуации

Кризисные тенденции в экономике обострили существовавшие, но скрывавшиеся за планами развития, проблемы и задачи в области повышения эффективности бизнес-процессов внутри компаний. Крупный бизнес внедрял широко разрекламированные ERP-системы, малый и средний бизнес наводил элементарный порядок с помощью учетных систем. Резкое сокращение рынков сбыта, удорожание кредитов, необходимость быстрого приведения финансов предприятия к положительному операционному потоку наличности заставляют финансовых директоров обратить более пристальное внимание на блок управления затратами, как по части собственно расходования средств, так и в рассуждении эффективного управления процессом снабжения и оптимизации взаимоотношений с поставщиками.

Согласно исследованию международной аналитической компании Aberdeen Group, специализирующейся в области бенчмаркинга финансовых, ИТ-, закупочных и других бизнес-процессов, главными драйверами, которые вынуждают CFO реагировать на кризисные веяния являются необходимость сокращения операционных затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

По данным Aberdeen Group (ноябрь 2009г.) такими драйверами давления на CFO являются:

• необходимость сократить операционные затраты – для 74 % CFO
• необходимость оптимизации загрузки сотрудников –для 50% CFO
• необходимость увеличивать прибыльность – для 39% CFO
• необходимость управлять рисками – для 31% CFO

Проблемы Chief Procurement Officer

На первое место выходят задачи повышения эффективности управления закупками, и особое место в этом процессе занимает Chief Procurement Officer (CPO). Данная позиция замыкает на себя все задачи управления бизнес-процессами: от эффективного планирования закупок, контрактования, планирования платежей до процессинга счетов, решений по выделению процессов на кэптивный или внешний аутсорсинг. CPO непосредственно подчиняется финансовому директору и обеспечивает решение его задач в области повышения эффективности «внутренних» процессов закупок и снабжения. Обеспечение исполнения процедур и регламентов, сбор отчетности, фиксация областей, требующих усиления, определение стратегии развития являются зоной ответственности CPO.

Развивавшийся на протяжении последних 20 лет подход к управлению внутренними департаментами как самостоятельными подразделениями с выделением их в качестве центра затрат, означает, что службы закупок и обработки входящих счетов также являются центрами затрат и их можно и нужно оптимизировать. Цикл Procure-to-Pay является очень трудоемким бизнес-процессом, в рамках которого существует множество возможностей в области оптимизации и сокращения издержек. “Если область непосредственно самих закупок и контрактования достаточно проработана и механизмы повышения эффективности лежат на поверхности, то, например, такая область, как управление входящими счетами, является относительно малоизученной”, — считает старший консультант PWC Алла Фокина.

Ключевые показатели эффективности департамента оплаты счетов

Процессинг счетов:

• эффективность оплаты счетов: количество счетов обработанных одним FTE-сотрудником (full time employee) в день;
• цикл одобрения: среднее количество дней от получения счета до одобрения его к оплате;
• стоимость процессинга: средняя стоимость обработки одного счета (по типам счетов);
• особые счета: количество счетов, которые обрабатываются по индивидуальным бизнес-правилам, по отношению к общему количеству входящих счетов, в процентах;
• использование технологий электронных счетов: процент электронных счетов от общего количества счетов.

Процессинг оплаты счетов:

• оплата вовремя: соотношение счетов, оплаченных вовремя, и счетов с просрочкой;
• использование электронных платежей: соотношение счетов, оплаченных с помощью переводов, и счетов, оплаченных наличными, чеками;
• ошибочность платежей: количество ошибочных, дублирующихся платежей по отношению к общему количеству платежей, в процентах.

Управление скидками:

• достигаемость скидки: процент затрат, который возможен для дисконтирования (в случае оплаты в согласованное временное “окно”);
• достижение скидки: реальные скидки, достигнутые за счет оплаты в установленные сроки (в установленное временное “окно”).

Концентрация на поставщике:

• поставщики в единой системе: процент поставщиков, которые перешли от бумажного к электронному выставлению счетов;
• дисконтируемые поставщики: процент поставщиков, практикующих скидки за быструю оплату (в рамках согласованного временного “окна”).

Управление затратами:

• электронное предоставление данных о затратах: количество расходных документов, введенных в электронной форме, по отношению к общему количеству введенных расходных документов (квитанция, счет-фактура, акт о приемке);
• предоставление расходных документов: процент расходных документов, введенных различным образом (бумажная копия, отсканированный файл, факс), в процентах по типам;
• эффективность процессинга: среднее время, необходимое для того, чтобы утвердить оплату, платить счета и отчитаться о расходах;
• стоимость процессинга: средняя стоимость создания отчета о расходах после оплаты счета.

Модель оптимизации процесса управления входящими счетами

Предлагаемая рядом консультационных и аналитических компаний модель оптимизации процесса управления входящими счетами начинается, в первую очередь, с введения метрик и внутренней аналитики в области показателей эффективности (KPI) работы соответствующих служб. Типичными метриками (показателями), используемыми при определении текущего положения, являются такие «внутренние» данные компаний:

• количество входящих счетов на общее количество сотрудников отдела по обработке счетов,
• процент счетов, не соответствующих размещенным заказам,
• стоимость обработки одного счета,
• среднее время обработки одного счета,
• процент счетов, оплаченных в рамках “дисконтного окна”,
• процент счетов, выставленных без наличия заказа в системе и другие.

Введение процедур сбора статистических данных по качеству работы со счетами приводит к пониманию причин неэффективности существующих процессов управления входящими счетами. Как правило, среди основных “болевых точек” можно выделить следующие:

• отсутствие единого взгляда на уровне организации относительно имеющихся счетов на оплату, их соответствия размещенным заказам, понимания сроков оплаты, предоставления исчерпывающей информации для всех ролей сотрудников на уровне обслуживающей информационной системы,
• отсутствие необходимых информационных систем как таковых, бумажный документооборот, бумажный архив, отсутствие связи с учетной системой,
• отсутствие стратегии в области развития политик и процедур управления закупками,
• отсутствие метрик и показателей уровня, направления и темпов развития организации, характеризующих эффективность ее деятельности.

Методика оптимизации процесса обработки счетов (платежей)

• разработка формальной политики в области управления входящими счетами на уровне отдельного документа, регламента. Проработка стратегии развития методологии и информационных систем управления входящими счетами;
• при контрактовании достижение договоренности с поставщиком о том, в каком виде, каким образом и куда следует отправлять счет. Возможны варианты с централизацией приема счетов, аутсорсингом ввода счетов в ИС, внедрением портала для поставщиков и e-Invoicing;
• полученный счет должен быть доступен всем заинтересованным в его оплате сотрудникам через соответствующие информационные системы;
• внедрение сценариев безбумажного процессирования счетов с помощью сканирования и распознавания данных: внедрение подсистем OCR (Optical Character Recognition), системы Invoice Management, электронного архива сканов счетов, интегрированного с ERP- или учетной системой;
• внедрение сценария автоматического взаимодействия с поставщиком при нахождении несоответствий в полученном счете, определение необходимости внедрения портала для поставщиков, определение целесообразности внедрения e-Invoicing;
• достижение результата, когда только проверенные счета начинают обрабатываться департаментом платежей, а правила дисконтирования начинают действовать лишь после того, как устранены все несоответствия в