Вместо предисловия

Добрый день, коллеги, читатели, друзья!

В этом материале я попробую рассказать о некоторых заблуждениях, с которыми сталкиваются консультанты и руководители проектов. Эти заблуждения могут возникать со стороны руководства компании, где внедряется система, со стороны рядовых сотрудников, которым предстоит работать в новой учетной системе, и даже со стороны самых консультантов.

Содержание

Введение

Заблуждение №1: Система работает за Вас или «синдром красной кнопки»

Заблуждение №2: Внедрение системы позволит «разгрузить» конечных пользователей

Заблуждение №3: Систему всегда можно «прогнуть» под бизнес

Заблуждение №4: «А вот на Западе…»

Заблуждение №5: Новая система будет долее дружелюбной к пользователю (user-friendly), интуитивно проще и понятнее

Вместо эпилога

Введение

Не стану утверждать однозначно, но думаю, что практически каждый консультант/прожект менеджер/менеджер по изменениям, имеющий достаточный опыт внедрений ERP системы (тут речь может идти не обязательно о системе SAP), найдет в этой статье то, с чем он реально сталкивался, и согласится (возможно, частично) с моими рассуждениями. Все что я буду описывать – это мой личный проектный опыт. И представленная мною ниже классификация, не более чем условность. Кто-то может видеть и классифицировать это совершенно иначе. Готов к дискуссии в комментариях к статье.

Тема материала родилась в голове спонтанно, во время обсуждения некоторых рабочих моментов на проекте. Вопрос, который мы обсуждали, касался разработки и автоматизации методики планирования кое-каких показателей. При этом, по ходу обсуждения вопроса, выяснилось, что самой методики еще нет. Вопрос стоял примерно так: мы внедрили систему Планирования Ресурсов Предприятия (ERP). Она стоит много мульёнов денег. Там куча разной информации, которую вводит туда тысяча конечных пользователей. Так почему же руководство компании не может из этой самой системы получить необходимый план/прогноз?

Знакомо? И с точки зрения непосвященного, вполне закономерный вопрос. Возможно, коллеги слышали те же вопросы, но несколько в другом контексте, но уверен, они были. И мы переходим к первому заблуждению.

Заблуждение №1: Система работает за Вас или «синдром красной кнопки»

Итак, мы внедряем большую и дорогую ERP систему у Заказчика (давайте для простоты будем считать, что разговор идет о внедрении системы SAP, хотя, как я писал выше, мои доводы касаются и других крупных ERP-систем). Большинство сотрудников компании, даже если они не принимают непосредственного участия во внедрении, что-то где-то слышали. Слышали о стоимости лицензии (что они запредельные), о стоимости внедрения, о зарплатах консультантов и т.д. Сотрудники компании Заказчика, которые работают на внедрении непосредственно с консультантами, также зачастую до последнего не понимают, как все это будет работать после продуктивного старта. Но они также имеют какое-то представление о стоимости внедрения. Все эти люди имеют полное право предполагать, что внедрение системы позволит многие ручные/рутинные операции выполнять автоматически, т.е. система будет работать за вас.

Так рождается стереотип. Если о рождении этого стереотипа команда Исполнителя не имеет ни малейшего понятия, то на момент продуктивного старта возникает ситуация, когда пользователи совершенно искренне удивляются, что они должны ежедневно вводить в систему такой большой объем информации. Пользователи, которые участвовали в интеграционном тестировании. Пользователи, которые проходили обучение. Т.е. те люди, которые, по идее, должны быть готовы к работе в системе, понимать и принимать ее. Их удивление и недопонимание может перерасти в неприятие и непринятие изменений, в откровенный бунт.

Был в моем опыте такой случай. Когда после получения практического опыта работы в системе уже после продуктивного старта, в компании сформировалась «оппозиционная коалиция». Эта группа людей специально копила весь негатив, все проколы консультантов, все ограничения функционала системы (а как вы понимаете, «функциональными ограничениями» системы SAP, по сравнению, например, с 1С, может быть невозможность удаления многих данных, невозможность «подчистки хвостов»). Ну так вот, наступил час «Х», когда весь этот ушат грязи вылился на команду внедрения, а также был предоставлен владельцу бизнеса, в качество основного аргумента в пользу возврата к старой учетной системе. В итоге все закончилось хорошо. И через какое-то время, люди, которые были самыми ярыми противниками новой системы, поняли, в чем ее преимущества, изменили свое мнение. НО, если бы менеджер проекта (с той или иной стороны) вовремя распознал бы проблему и провел необходимые разъяснения, таких протестов и скандалов можно было бы избежать.

Я упомянул про «синдром красной кнопки». Это своего рода байка среди коллег консультантов. Суть в том же. Каждый пользователь в той или иной степени хочет, чтобы количество рутинных операций, выполняемых им изо дня в день, каким-то фантастическим образом выполнялось в системе автоматически. Т.е. пользователь входит в систему, а интерфейс системы состоит из одной большой красной кнопки. Пользователь кликает на кнопку и система сама выполняет все необходимые операции. А пользователь в это время чай пьет. Консультантский фольклор трансформировал красную кнопку в красную педальку. Зачем педалька? Затем, что тогда жать можно ногой, и обе руки свободны. Одной – чай пьешь, другой – пасьянс раскладываешь. J Это все, конечно, шутки, но очень многие пользователи не устают удивляться, как система, внедренная за такие деньги, не может «немножко подумать за человека».

Заблуждение №2: Внедрение системы позволит «разгрузить» конечных пользователей

По сути, заблуждение №2 – это частный (лайтовый) случай первого заблуждения. Но я выделил его в отдельный раздел, потому что с этим заблуждением сталкиваются гораздо чаще. «Ноги» растут оттуда же. Сопоставление степени крутизны и стоимостей старой и новой учетных систем, дает пользователям почву для некорректных и ничем не прикрепленных на практике размышлений и выводов. Новая система позволит частично автоматизировать, либо каким-то волшебным образом переложить часть моих функций на кого-то другого.

При этом, мы имеем две стороны медали. Какая-то часть сотрудников спит и видит, как система работает за него (полностью или частично – см. заблуждение №1).  Другая часть сотрудников компании глядит дальше и видит в этом проблему. Ведь если часть функций система будет выполнять теперь сама, то и количество сотрудников, необходимых для выполнения рутинных операций, должно сократиться. Это проблема также может привести к неприятным последствиям, даже саботажу внедрения отдельными сотрудниками/подразделениями компании.

Хочу описать еще один пример из моего опыта. Я не знаю, конкретно к какому заблуждению его отнести, к №1 или к №2. Он (пример) в той или иной степени, касается обоих.

Для большой компании одной из ведущих мировых консалтинговых фирм была написана методика раздельного учета затрат. Требования к методике предъявлялись очень жесткие. Проработка положений методики и высокая степень детализации итоговых результатов распределения затрат для компании Заказчика была очень важна. Вторым этапом процесса разработки методики была ее автоматизация, которая производилась средствами системы SAP BW. Методика была автоматизирована, пользователи обучены, выполнена проверка качества работы со стороны фирмы разработчика методики. Заказчик был полностью удовлетворен результатами работы. Однако, для работы методики в SAP BW, необходим был достаточно большой объем исходной информации (как я уже писал, Заказчик уделял большое внимание детализации распределения затрат). Часть данных подгружалась из SAP ERP. Часть данных из прикладных систем. Часть заводилась вручную в MS Excel и с помощью специальных форматов подгружалась в BW. Для этой работы даже были выделены специальные люди. Вроде все было хорошо. Однако, через некоторое время компанию Заказчика стали покидать сотрудники, которые являлись главными идеологами использования разработанной методики, принимали участие в ее разработке и приемке. Это были люди, которые, помимо прочего, понимали важность подготовки необходимого объема первичной информации для получения корректных результатов финального распределения. Далее, по прошествии еще какого-то времени, от Заказчика были получены требования об упрощении степени детализации расчетов. Основная причина - слишком большой объем исходных данных, которые необходимо готовить. Упрощение было сделано в несколько итераций (опять же по мере поступления требований от Заказчика). И в итоге, от детальной аналитической модели остался «обрубок», который показывал какие-то обобщенные данные. О былой степени детализации говорить уже не приходилось.

Что я хотел показать на этом примере. То, что недопонимание со стороны компании Заказчика того объема работ, который должен быть выполнен со стороны его сотрудников, ведет к потере почти всех результатов этой масштабной и достаточно дорогой работы.

Кстати, в начале статьи я упомянул ситуацию, когда Заказчик требует предоставить из системы какую-то модель (план, прогноз), основанный на имеющихся данных. Тоже очень распространенное заблуждение. Но я не буду отдельно выделять его. Это также касается заблуждений №1 и 2 (или где-то между ними). Суть в том, что руководство компании Заказчика или собственник бизнеса не совсем понимает различия между алгоритмом и исходными данными. Любая модель, прогноз, методика, наконец, состоят из:

А. Какого-то алгоритма, выраженного в четких и понятных математических/статистических формулах;

Б. Перечень информации, необходимой для наполнения модели данными, и на которых и будет строиться будущий прогноз.

Люди же, почему-то считают, что система, наполненная данными, сама будет производить необходимые расчеты и выдавать прогнозы. Это не так.

Как избежать проблем с этими двумя (№1 и №2) заблуждениями? Необходимо планомерно, на всех уровнях компании (рядовые сотрудники, руководители нижнего и среднего звена, ТОП-менеджмент) разъяснять людям, что система – это не робот, не искусственный интеллект. Она не может самостоятельно принимать решения, либо выполнять операции, требующие какого-то анализа. Система – это инструмент, который позволяет отражать бизнес-процессы, бизнес-операции и бизнес-шаги компании с различным уровнем глубины и детализации. Насколько глубоко и детально процессы, операции и отдельные шаги будут отражены в системе, решается по ходу внедрения. Но, как бы то ни было, большинство аналитической информации вводится в систему людьми. Именно на базе этой информации строятся отчеты. И глубина проработки аналитической, управленческой отчетности (читаем, та самая транспарентность бизнеса, к которой стремятся компании, внедряющие ERP-системы) зависит от качества и объема вводимой информации.

Еще один важный момент, который, по моему мнению, должен быть донесен до конечных пользователей на всех уровнях. Система внедряется не для удобства рядовых сотрудников. Цель внедрения системы: Получение руководством компании четкой, детальной и своевременной информации о текущем состоянии компании для принятия управленческих решений. Для достижения этой цели, объем вводимой конечными пользователями информации, может даже возрасти, по сравнению с тем, что было в старой учетной системе.

Заблуждение №3: Систему всегда можно «прогнуть» под бизнес

• не помню, где я это видел (где-то на просторах интернета), но фразу я запомнил очень хорошо: "…This has always been done like this and consultant should replicate it on SAP", - is the start of a big problem.

«…Это всегда работало таким образом, и задача консультанта продублировать процесс в системе SAP», - это начало большой проблемы.

Собственник бизнеса, покупая систему и оплачивая ее внедрение, желает выдавить из этой системы все то, что давала ему старая, и еще много чего сверху. С точки зрения принципа «я плачу, я и заказываю музыку» это более чем резонно. Опять же, учитывая стоимость и крутизну системы, создается неправильное впечатление, что ее всегда можно прогнуть под бизнес, «натянуть» на существующие бизнес-процессы без пересмотра/ревизии