Наибольшая из всех безнравственностей — это браться за дело, которое не умеешь делать.

Н.Бонапарт

В последнее время мы наблюдаем рост изменений бизнес-среды, который выражается, прежде всего, в увеличении требований клиентов к продуктам, выпускаемым на рынок, динамическом изменении законодательства и общественного мнения. У компаний, являющихся крупными игроками на рынке, возникает необходимость иметь инструмент, который позволит им управлять своими процессами с учетом изменений. Часто в качестве такого инструмента выступает автоматизированная система по управлению хозяйственной деятельностью компании или ERP-система. Для того чтобы получить этот инструмент, необходимо пройти долгий путь - выполнить все необходимые работы для внедрения ERP-системы.

В этой статье описаны размышления о том, от каких  моментов зависят время и “гладкость” пути, который проходит компания в проекте по внедрению системы, а также какие подводные камни встречаются на этом пути; почему компании, идущие по этому “тоннелю” не всегда “выходят к свету”, не получают результат, соответствующий их исходным ожиданиям.

Во первых, для того, чтобы процесс внедрения ERP-системы и связанные с ним процессы реструктуризации бизнеса прошли путем, который намечен на старте и в результате получился продукт, улучшивший состояние компании и понимание этого состояния для всех заинтересованных лиц, в начале пути необходимо иметь четкое понимание объемов внедрения.

Вне зависимости от того, какое базовое программное обеспечение какого вендора выбирает компания для того, чтобы реализовать проект по внедрению ERP-системы, набор работ по внедрению и их содержание не сильно изменяются. Ключевые проектные активности давно известны и реализуются из проекта в проект десятилетиями. Однако, почему же разные проекты столь различаются между собой?

Основные отличия и особенности каждого из проектов как-раз состоят в объемах внедряемой функциональности, в том, на какие единицы организационной структуры компании нужно эту самую функциональность распределить, а также каким образом это повлияет на должностные обязанности сотрудников компании, вовлекаемых в проект.

Если с пониманием того, какая часть организационной структуры компании включается в проект, обычно удается определиться на старте, то с функциональным объемом зачастую определяются и уточняют позиции в ходе проекта, иногда заходя с этим далеко за этапы создания решения. С влиянием объемов внедрения на должностные обязанности сотрудников тоже часто бывают проблемы. Эти проблемы практически всегда являются следствием неурегулирования на старте работ функционального объема, а также простыми “жизненными” причинами: сотрудники, у которых с внедрением системы прибавляется обязанностей и ответственности, стараются не принимать это на себя и зачастую пытаются всячески препятствовать ходу проекта.

Приведу несколько примеров. На одном проекте компания-заказчик определила в требованиях необходимость автоматизации процессов бизнес-планирования и бюджетирования. При этом определение структур бюджетов, их взаимосвязи в единую модель, которое было в техническом задании, настолько размыто идентифицировало бизнес-потребности заказчика, что при их уточнении возможно было многократно превысить исходную трудоемкость этих задач. На другом проекте, на котором предполагался тираж ранее разработанного для других активов и хозяйствующих единиц компании решения, в середине проекта вдруг «ни с того ни с сего» стало ясно, что решение не подходит бизнесу и изменить бизнес под решение, не потеряв при этом в его эффективности, не представляется возможным.

Вторым по значимости, на мой взгляд, является вопрос выстраивания проектной команды. В проектах, захватывающих столь большое число аспектов деятельности компании, как внедрение ERP-системы, обойтись без отвлечения времени работников от основных производственных процессов никак не получится. Но отвлекать специалистов и руководителей компании от основной работы и привлекать их к проекту необходимо правильно, чтобы обеспечить эффективность выполнения работ в проекте и при этом не «обескровить» бизнес полным отвлечением ключевых людей, без которых процессы компании не смогут реализовываться. Эти принципы понимают во всех компаниях, в которых мне приходилось участвовать в проектах. Однако, общее понимание этого подхода находило различное, не всегда эффективное отражение при формировании проектных команд. Для некоторых проектов формировались команды специалистов, не имеющих достаточно опыта и компетенций для участия в проекте, а также не обладающих должной репутацией среди своих коллег. Вследствие этого по факту приходилось привлекать ресурсы компании, которые изначально