2.1. Дать или не дать?

2.1.1. Что мы имеем

Множество книг и статей содержит различные описания процесса бюджетирования. В них подробно описываются, как разнообразные подходы к формированию бюджета предпри-ятия, так и стадии (этапы) процесса бюджетирования (подготовка-исполнение-контроль-коррекция). Создаётся «море» документов, именуемое «Бюджет предприятия».

Однако на практике всё сводится к вульгарному противостоянию: владельцы бизнес-процессов «выбивают» финансирование, в то время как «хозяева» финансовых потоков реша-ют «гамлетовскую» проблему – «дать или не дать».

Такая ситуация возникает потому, что цель и у тех, и у других одна (догадайтесь с трёх раз!) – «закрыть собственную задницу». К тому времени когда «вопрос решён», как правило, «поезд уже ушёл», и в конце периода бюджетирования наблюдается «улёт бабла» в соответст-вии с законом постоянного возрастания … расходов Адольфа Вагнера.

Применяемые и рекомендуемые процедуры контроля исполнения бюджета, сформированные в «минувшие» времена, когда менеджеры «не смели» взять на себя ответственность за принятое решение, породили эту весьма неэффективную тактику исполнения бюджета, диктуе-мую упомянутым императивом. Неэффективность бизнеса в целом часто является следствием такой тактики исполнения бюджета. Об этом вслух не говорят, но это уже давно - секрет Полишинеля.

По нашему глубокому убеждению, тактика исполнения бюджета должна быть основана на предписывающих рекомендациях по принятию эффективных управленческих решений. В этих рекомендациях на период исполнения бюджета должны быть:

• определены приоритеты финансирования по статьям расходов;
• сформулированы критерии определения приоритетов финансирования; (главный из них - влияние на финансовые показатели деятельности компании, см. нашу статью);
• спрогнозированы моменты упущенной выгоды (при задержке финансирования в такой момент «поезд уйдёт»).

2.1.2. Суждены нам благие порывы?

В отечественной «методологии» под целью бюджетирования понимают «процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением в целях оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени» (взято из Википедии). Такое определение цели (смысл определения так широк, что шире не бывает) приводит к тому, что 100% менеджеров уверены, что бюджетирование позволяет увеличить прибыль предприятия за счёт «экономии на затратах». На самом деле, это глубочайшее заблуждение, так как формальным следствием такого подхода является логический абсурд: максимальная прибыль будет получена, если «вообще ничего не тратить». Зачастую, следствием концентрации менеджеров на сокращении затрат (базовый принцип) является «незамеченное» сокращение доходов, превышающее экономию на затратах. Догматическое следование «Плану затрат» тоже не самый лучший способ исполнения бюджета предприятия. И наконец, доказательством неэффективности такого подхода, по нашему мнению, являются такие «нежелательные явления» (НЖЯ в терминологии ТОС), как постоянные «пересмотры» (корректировки) бюджетов, переброски «денег» со статьи на статью бюджета и масштабные закупки чего угодно в конце бюджетного периода.

Мы предлагаем отказаться от подхода, основанного на логике «мира затрат», и рассматриваем бюджетирование, как один из инструментов финансовой политики, обеспечивающей возможность принятия управленческих решений, непосредственно влияющих на финансовые показатели деятельности компании (см. нашу статью). В первую очередь, надо учитывать влияние бюджетирования на «скорость генерации дохода» (терминология ТОС), во вторую очередь, - на уровень связанного капитала (запасы) и только в третью очередь, - на размер операционных затрат.

2.1.3. Ответственность не делегируют, её берут или…не берут

Предлагаемые «русскоязычные», часто «многоумные», описания процесса бюджетиро-вания специфицируют носителей финансовой ответственности так, что догадаться уму неискушённому, «какой утюг включён шефом?» (и для кого?), категорически невозможно. Зато тот, кто «себе на уме», тот…«смекает» и ответственность «делегирует» (нонсенс!) .

Примечание. В разделе «Бюджетирование» русскоязычной Википедии можно прочесть: «Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности». Ха – ха – ха! В любом «правильном» учебнике по менеджменту вы найдёте утверждение: «Ответственность не делегируют, а принимают на себя, в то время как, при управлении бизнесом делегируют полномочия»!

Категории «утюгов» (перевод термина «ЦФО» с русского на русский) такие:

• затраты,
• выручка (доход),
• прибыль,
• инвестиции.

Руководителям подразделений предприятия, как носителям финансовой ответственности вменяется в обязанность исполнение (непревышение) бюджета своего подразделения. При этом имеет место следующее заблуждение: формальное исполнение своего бюджета каждым подраз-делением предприятия обеспечит достижение целевого (прогнозного) финансового результата деятельности предприятия в целом. Заблуждением это является по той причине, что, несмотря на соблюдение формального исполнения бюджета подразделениями, он неизбежно корректируется.

2.2. Бюджетирование и ТОС

По методологии ТОС, управленческие решения – это принимаемые менеджерами (в течение периода бюджета) решения, имеющие целью получение спрогнозированных или заявленных результатов, оцениваемых по их влиянию на финансовые показатели деятельности компании.

В соответствии с ТОС носители ответственности за принятые ими управленческие решения автоматически являются носителями принятой на себя финансовой ответственности. И соответствующие полномочия должны быть делегированы им в соответствии с Бюджетом предприятия.

Факторы влияния управленческих решений на финансовые показатели деятельности компании являются критериями для принятия менеджерами этих решений (по методологии ТОС). Оценка эффективности принимаемых решений определяется фактической динамикой финансовых показателей деятельности предприятия.

Препятствиями к достижению заявленных результатов, согласно методологии ТОС, могут быть:

1. ограничение по ресурсам
2. политики (продаж, закупок, производства, …)
3. «удары Мёрфи».

2.2.1. Приоритеты бюджетирования и ресурс - ограничение

Как уже упоминалось в подразделе «Суждены нам благие порывы?», самым приоритет-ным является финансирование, необходимое для реализации управленческих решений, которые «обещают» максимизацию «прохода» (термин ТОС). Исходя из логики ТОС, необходимо прежде всего, обеспечить непрерывную работу того ресурса в логической схеме бизнеса, который препятствует увеличению общей производительности бизнеса (по терминологии ТОС – «ограничение»). Для этого в бюджете должны быть предусмотрены «дополнительные» финансовые средства для носителя ответственности за непрерывную работу узкого места.

Для примера рассмотрим ситуацию: есть два цеха А и Б, цех Б является ограничением («узким местом»). В таком случае, начальник цеха Б должен иметь полномочия на финансовые затраты связанные с привлечением «внешней» временной рабочей силы, в то время как начальник цеха А на принятие аналогичного решения полномочий