Оглавление

Особенность больших проектных команд

Руководители групп на проекте, их навыки и типовые ошибки управления

Задачи руководителя группы в части управления

Примеры управления задачами в группе

Подготовка руководителей групп

Заключение

Особенность больших проектных команд

Мы живём в физическом мире, где почти всё ограничено, в том числе и человеческие ресурсы. В проектном управлении (в области ИТ) широко известна норма количества сотрудников, прямо управляемых проектным менеджером. Около 10-12 человек (из расчёта 8-10% процентов рабочего времени руководителя проекта на одного сотрудника из проектной команды). Это, конечно, примерный расчёт, но он вполне оправдывается практикой.

Большие проекты имеют команды, значительно превышающие предел в 12 человек. Бывают команды свыше 100 человек. Очевидно, что напрямую таким количеством участников проектной команды менеджер проекта управлять не в силах. Обычно, в больших проектах выстраивают иерархическую структуру управления. Проектная команда разбивается на группы,  назначаются руководителей групп, архитекторы, методологи, администраторы проекта и т.д. В таких случаях менеджер проекта управляет напрямую руководителями групп, а те, в свою очередь, участниками своих групп. Если рассчитать, то получается, что количество сотрудников в группе тоже не должно быть больше 8-10 человек. Подробнее об этом ограничении поговорим позже.

Типовая структура большой команды приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Оргструктура проектной команды

Руководители групп на проекте, их навыки и типовые ошибки управления

В целях рационального использования ресурсов, в большинстве случаев руководители групп совмещают управление и исполнение проектных работ. Иногда их называют «играющие менеджеры», по аналогии с играющими тренерами в спорте. Поэтому руководителей групп назначают из числа лучших специалистов (консультантов, инженеров, программистов и т.п.). При назначении обращают, в первую очередь, внимание на его квалификацию как исполнителя работ, а не на его менеджерские навыки, надеясь на самообразование назначенного руководителя группы (далее РГ). Навыки управления считаются менее важными для этого уровня специалистов, поэтому и не развиваются. По крайне мере, я не слышал ни в одной из разнообразных ИТ-компаний, в которых мне приходилось работать, или с которыми приходилось сотрудничать на проектах, о специализированных тренингах для РГ. На таких тренингах руководители групп должны учиться управлять группами, в том числе, с помощью микроменеджмента.

Как следствие вышеописанного подхода, РГ зачастую имеют низкий уровень менеджерской квалификации, им не хватает необходимых навыков управления. В первую очередь РГ не хватает навыков планирования. И если с декомпозицией задач большинство РГ справляется, то с оценкой трудоёмкости задач, распределением задач во времени и по ресурсам, то есть составлением расписания, возникают трудности. Нередко РГ не могут правильно приоритезировать задачи, правильно их распределить и спрогнозировать время их выполнения. Не у всех РГ получается сбалансировать нагрузку в команде, организовать своевременный контроль качества результатов, полученных участниками группы.

В результате задачи не всегда выполняются в плановые сроки. Теряется управление группой, участники группы начинают работать хаотически, «перескакивают» с задачи на задачу, не доводя их до завершения, растёт объём незавершённых задач либо снижается качество их выполнения. Сдвигаются сроки выполнения пакетов задач и сроки этапов проекта, что уже чревато самыми негативными последствиями.

Часто, чтобы исправить ситуацию, руководитель берёт большинство задач на себя, так как он является высококвалифицированным исполнителем. Как итог, времени на управление не остаётся, работа группы становится более хаотической, руководитель ещё больше берёт задач на себя и попадает в замкнутый круг «некогда планировать – работать надо».

Не всё хорошо и с эскалацией открытых вопросов, которые невозможно решить на уровне группы. Тут две типовые крайности: либо РГ выносит всё на руководителя проекта, устраняясь от управления, либо до последнего всё пытается сделать сам, посылая сигнал наверх только тогда, когда открытый вопрос превращается в серьёзную проблему.

Конечно, бывают проактивные РГ, которые путём самообразования повышают свой уровень и становятся хорошими менеджерами, но таких случаев немного. К тому же хорошие «selfmade» РГ часто уходят в проектные менеджеры.

Задачи руководителя группы в части управления

Что же должен делать РГ в части управления группой, что от него ожидают  руководитель проекта, участники его группы, остальные участник проекта?

Руководитель группы должен:

• Декомпозировать полученные из общего плана проекта пакеты работ на отдельные работы своей группы на месячном горизонте, а затем эти работы на отдельные задачи на недельном горизонте. И так в ходе всего проекта «набегающей волной»;
• Уточнять приоритеты и зависимость работ и задач;
• Распределять задачи недельного плана на исполнителей из своей группы, получать и верифицировать оценки трудоёмкости этих задач от исполнителей, на основе этих оценок уточнять недельный план;
• Проводить регулярный мониторинг выполнения недельного плана, выявлять и отрабатывать отклонения;
• Вовремя выявлять ресурсные дефициты, сообщать о них руководителю проекта;
• Проводить еженедельную приёмку результатов работы исполнителей своей группы, добиваясь соблюдения сроков и необходимого качества;
• Управлять коммуникациями внутри своей группы;
• Управлять рисками, открытыми вопросами и проблемами своей группы;
• Готовить и предоставлять необходимую отчётность руководителю проекта, в том числе и материалы для подготовки презентации к совещанию оперативного совета проекта.

Вышеперечисленные задачи непросты и требуют соответствующего уровня квалификации РГ в части менеджмента.

Вернёмся к количеству сотрудников в рабочей группе. Экспертно оценивается необходимость тратить до 5% времени РГ на каждого участника группы. Таким образом, чтобы у РГ оставалось значимое время на функциональные работы, количество участников группы не должно превышать 10 человек, чтобы у РГ оставалось хотя бы 50% рабочего времени на решение функциональных задач. Иначе руководитель группы превращается в руководителя подпроекта.

Один из ключей к успеху любого проекта – правильное управление ресурсами, сроками и скопом проекта, позволяющее достичь необходимых результатов в нужный срок в рамках установленного бюджета. РГ играют очень важную роль в  управлении ресурсами и сроками, так как они находятся максимально близко к непосредственным исполнителям проектных работ.

Примеры управления задачами в группе

Хочется отметить, что процесс выполнения задач – непрерывный и балансировку загрузки ресурсов нужно выполнять регулярно, не реже, чем раз  в неделю. При этом нужно совмещать планирование на горизонте «месяц» и планирование на горизонте «неделя».

Рассмотрим планирование на горизонте «месяц». РГ получает от руководителя проекта (РП) план проекта на текущую фазу проекта, где минимальный уровень иерархии работ – «пакет работ». РГ берёт в работу те пакеты, которые назначены его группе. Очевидно, что декомпозиция на пакеты работ должна быть выполнена так, что один пакет назначается одной группе. Далее РГ декомпозирует «свои» пакты работ на работы ближайшего месяца, при этом приблизительно оценивает длительность каждой работы.

Такую декомпозицию нужно делать ежемесячно, за неделю до начала месяца, входящего в текущий горизонт планирования.

Что же нужно делать РГ на недельном горизонте? Нужно выполнить следующие шаги: