«Суждены вам благие порывы,

Но свершить ничего не дано…»

(Н. Некрасов. «Рыцарь на час»)

1.     Гладко было на бумаге…

Анализ эффективности абсолютно необходимый этап разработки Решения. Предлагаю вашему вниманию два подхода к анализу эффективности, на мой взгляд, дополняющие друг друга.

1.1. Подход Майка Робинсона

Первый подход описан Майком Робсоном в книге «От идеи к Решению»: анализ эффективности состоит из трёх шагов.

1.1.1.   Первый шаг: оценка расходов

Оценка расходов (как в денежном выражении, так и с помощью других измеримых показателях), которые повлечёт внедрение, с привлечением всех данных относящихся к делу. Примерный перечень статей расходов:

·         Прямые вложения.

·         Недополученные доходы.

·         Затраты на обучение.

·         Моральные издержки.

·         Потери времени.

1.1.2.   Второй шаг: оценка доходов

На втором шаге следует оценить возможные доходы от внедрения предлагаемого Решения. При этом следует выявит и оценить как очевидные, так и неочевидные доходы, желательно - в денежном выражении. Не следует упускать из виду влияния Решения на такие драйверы экономической выгоды, как улучшения условий труда, морального климата, корпоративной культуры. При расчётах и выводах следует быть сдержанно-пессимистичными и опираться на факты, а не на мнения.

1.1.3.   Третий шаг: сопоставление доходов и расходов

Содержанием анализа эффективности на третьем шаге является сопоставление результатов, полученных на первых двух шагах. Если вы придете к выводу, что ожидаемые доходы вас не устраивают или что расходы слишком велики, следует отказаться от дальнейшей разработки рассмотреть, другие новые варианты.

Лучше сразу определить такую ситуацию и обсудить выход, чем пойти на риск, так как слабость предложенного Решения всё равно проявится или, что ещё хуже, принятое Решение будет внедряться бесконечно и в конце концов потерпит крах. Правильность разрешения коллизии своевременным «стопом» убедительно доказывает и Д. Канеман в своей книге «Думай медленно … решай быстро» на примере из опыта «крови и железа».

1.2. Подход Д. Канемана

Этот (второй) подход изложен мною в колонке «Решение Интуитивно? Рационально? Разумно? Экскурс в поведенческую экономику с Д. Канеманом» в подразделе «Прижизненный эпикриз» http://sapland.ru/blogs/dublinsolver/?post=14751&utm_source=facebook&utm_medium=cpc&utm_campaign=dublin .

Когда принимаются решения о масштабных проектах, разумно обуздывать носителей оптимизма, основанного на когерентности (связности) истории созданной ими на основании их субъективной убеждённости, а не определяемого качеством и количеством информационного материала. Методику «обуздания» её автор, Гэри Кляйн, назвал «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если компания (менеджмент) стоит «на пороге» важного решения, но ещё не приняла его, посвященных в план разумно созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 10-15 минут вкратце изложить историю катастрофы – как всё произошло». У этой методики – два достоинства: она позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего команду, (когда решение уже принято, высказанные сомнения считаются признаком нелояльности) и подталкивает к