Статья подготовлена с использованием (заимствованием) материалов книги Дэвида Майстера «Истинный профессионализм».

1. Первый миф: обучение SAP – это очень дорого

Дорого или недорого обучение SAP? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сравнить стоимость обучения и стоимость не обучения. По моему мнению и опыту, стоимость не обучения SAP на порядок больше стоимости обучения! Попытки обойтись на проекте внедрения SAP без хорошо обученных консультантов неизбежно приводят к невозвратным потерям! Другое дело, что не каждый клиент их замечает, но каждый оплачивает.

Может следует рассматривать программы обучения персонала не как затраты, а как инвестиции? Или всё-таки затраты? Профилактический медосмотр – это затраты или инвестиции с целью увеличения продолжительности или комфорта жизни?

Русская пословица (В.И. Даль) говорит: «За ученого двух неученых дают, да и то не берут». А вы возьмёте? Вот вам к сведению, перифраз афоризма В. О. Ключевского: Жизнь (у Ключевского – история) - это не учительница, а надзирательница: она ничему не учит, но сурово наказывает за незнание уроков.

Считается, что консалтинговые компании, которые больше других инвестирует в обучение в расчёте на одного сотрудника, являются наиболее прибыльными и уважаемыми в своих отраслях. Основная смысл здесь заключается в том, что значительные расходы на обучение консультантов сочетаются с чрезвычайно высокой выработкой на одного консультанта.

Кто-то может сказать, что такие компании много зарабатывают, по этой причине могут себе позволить. А может всё-таки с точностью до наоборот: много зарабатывают, потому что много инвестируют в обучение персонала?

2. Второй Миф: Знания решают всё

Кроме знаний, эффективное обучение, это ещё и обязательное приобретение (построение) навыков. А для того, чтобы иметь успешную программу построения навыков, фирмы должны не только обеспечивать своим сотрудникам обучение, но и иметь программу развития навыков, их поддержки. Это значит, что все системы компании – поощрения, продвижения, оценки и т.д. – должны быть настроены на практическое применение знаний.

Должны, но не обязаны, скажет реалист! Чаще я вижу обратную картину: попытки обойтись одним опытом или получить знания из опыта, благо клиент или работодатель готов за этот опыт платить. Но … всё течёт, всё меняется, и все меньше клиентов (работодателей) готовы оплачивать этот «интересный» процесс.

По-хорошему, каждый SAP-консультант должен иметь собственную стратегию развития карьеры, в рамках которой намечены шаги, обеспечивающие рост его ценности. Вы много знаете SAP-консультантов, имеющих в письменном виде собственную стратегию развития своей карьеры? Для успешного развития своей карьеры консультанты должны постоянно искать возможности быть вовлеченными в различные, новые для себя области практики компании и «делегировать» вниз как можно больше уже знакомой им работы. А по-плохому? По-плохому, клиентами ценится SAP-консультант, успешно «забивавший гвозди головой шляпками вниз» на предыдущих пяти проектах. Много у нас SAP-консультантов, готовых за меньшие деньги попробовать начать «забивать гвозди молотком шляпкой вверх»?

Профессионалов необходимо в большей мере оценивать не по объёму выполненной ими работы, а исходя из её содержания и качества. Сильно ли ценит клиент (работодатель) SAP-консультанта, который работает «только» по 8 часов?

Компании не должны проявлять терпимость к недостаточному делегированию. Если работа может быть без потери качества выполнена стажёром или младшим консультантом SAP, то должно быть требование о передачи такой работы. В этом случае, старшие SAP-консультанты смогут освободить время для решения более ответственных и сложных задач.

И опять мы должны вспомнить о том, как организованы системы оценки и вознаграждения персонала. Поощряют ли они делегирование? К сожалению, лишь в очень немногих компаниях помнят об этом аспекте. Я не слышал ни об одной такой российской компании.

Чрезвычайно сложно поддерживать высокий уровень обучения и построение навыков, если большая часть задач выполняется из проекта в проект и содержит мало нового, что периодически имеет место на SAP-проектах. Одним из наиболее важных компонентов стратегии быстрого развития навыков у SAP-консультанта является работа с новыми, сложными задачами. Соответственно компании должны искать более сложную работу для своих консультантов, чем была работа на их предыдущих проектах.

3. Третий Миф: построение навыков должно быть обязанностью директора по персоналу

SAP-консультанты нуждаются не просто в тренингах, а в программах, которые помогают приобретать навыки, ведь большую часть навыков SAP-консультант получаетn именно в процессе работы на проекте. Однако это не происходит само по себе. Многое здесь зависит от менеджеров проектами и старших SAP-консультантов. В тех консалтинговых компаниях, которые действительно стремятся нарастить компетенции своих консультантов, все менеджеры проектов и старшие SAP-консультанты ведут себя соответственно, выступая как тренеры и педагоги. Все члены команды в этом случае вовлечены в обсуждение стратегии решения клиентской проблемы, будучи знакомы со всеми возникающими сложностями. Тем самым менеджеры проектов передают свои навыки консультантам. Они ставят сложные, но выполнимые задачи, как только видят, что консультанты готовы к их выполнению. Как результат - все участники проекта понимают, как их часть работы соотносится с окончательным результатом, над которым работает команда.

Профессионалы всегда выделяют время на то, чтобы объяснить своим младшим коллегам, какой метод они считают наилучшим, и какие ресурсы считают доступными и подходящими для решения поставленной задачи. Промежуточные встречи всегда назначаются для контроля хода выполнения задачи и корректировки курса, если это необходимо. Оценка работы проводится в конструктивной форме и точно в срок. Сделанные ошибки рассматриваются как потенциал для улучшения качества работы, а не как повод для наказания. (Обратите внимание: то, о чем мы говорим здесь, не является системой менторства. Этот термин обычно обозначает систему наставничества, не привязанную к какому-то конкретному проекту).

Такого рода работа не требует какого-либо особого таланта от старших консультантов. Единственное, что на самом деле требуется – выделение времени и дисциплина, чтобы делать это в каждом проекте внедрения SAP. И все это не является каким-то открытием. Большинство профессионалов скажет вам, что наиболее важной частью их развития является возможность работы с более опытными коллегами и возможность наблюдения их в действии.

Обучение персонала абсолютно необходимая часть в бизнесе по оказанию профессиональных услуг, каковыми являются услуги по внедрению программных продуктов SAP. И то, что клиенты не готовы платить за обучение в рамках текущих проектов, не должно ни для кого быть неожиданностью [Но почему-то готовы и платят за ошибки недостаточно обученных SAP-консультантов.]. Такова уж нынче жизнь!

4. Четвертый Миф: не стоит обучать тех, кто уходит

Одна из наиболее часто встречающихся причин, по которой фирмы недоинвестируют в развитие персонала, заключаются в развитии культуры «вверх или в сторону». Часто приводят такой аргумент – «Если большая часть младших консультантов покидает со временем компанию, то зачем же их учить?». Другой вариант, который я часто слышал: «Если мы их слишком хорошо обучим, то они либо займут наше место, либо уйдут из компании». И здесь мы попадаем в ловушку. Чем меньше фирма заботится о развитии SAP-консультантов, тем больше вероятность, что сотрудники покинут её. И в первую очередь уйдут именно лучшие, наиболее мобильные люди. Более слабые останутся до тех пор, пока им это позволят.

«А вы не боитесь, что мы их не обучим, и они останутся?!»

Таким образом, система «вверх или в сторону» не является оправданием для недостаточного инвестирования в программу развития персонала. Вот что говорят в McKinsey (как и другие компании, в которых необычайно сложно стать партнёрами) своим младшим консультантам: «Несмотря на то, что лишь немногие из вас смогут стать партнерами, мы хотим, чтобы ваше время с нами было настолько полезно для вас, насколько это вообще возможно в нашей профессии. Мы хотим, чтобы у вас были отличные возможности развития карьеры, и, покинув компанию, вы бы на всю жизнь остались её друзьями».

Результатом такой политики является высокая продуктивность,